Tavshed eller tale? Kommunikationsmiljøet er afgørende for at medarbejderne får tillid til samskabelse

Der er god grund til at arbejde med at skabe et åbent kommunikationsmiljø, hvis ledelse skal afbureaukratiseres gennem ”samskabt styring”, hvor både ledere og medarbejdere deltager. Det kan være en udfordrende opgave. For selv de bedste intentioner kan støde på grund og blive mødt med tavshed, hvis medarbejderne ikke har tillid til, at de bliver hørt i organisationen. 

Såvel politikere som praktikere har gennem et stykke tid diskuteret styringsformer I offentlige virksomheder. Der er efterhånden bred enighed om, at styringsregimet New public management ikke løser opgaven i forhold til at sikre høj velfærd med færre ressourcer i fremtiden. Der peges på afbureaukratisering og tillid som de centrale elementer, der skaI skabe ”mere frihed og tid til velfærd” for de offentligt ansatte.

Afbureaukratisering handler imidlertid ikke blot om at fjerne styring, peger tillidsforsker Tina Ølgaard Bentzen på. Hun fremhæver, at det i mindst lige så høj grad handler om at forankre og forandre styring gennem samskabt styring frem for central udrulning.Spørgsmålet er, hvordan vi bedst lykkes med samskabelsen af nye styringsformer? Bentzen peger på, at samskabelsen bør ske med deltagelse af både ledere, medarbejdere og evt. borgere med tilknytning til det område, der diskuteres. Her opstår imidlertid fra vores synspunkt et paradoks, idet tillid er en væsentlig forudsætning for samskabelse (af nye tillidsbaserede styreformer). Selv de bedste intentioner om samskabelse, inddragelse og involvering kan støde på grund, hvis ikke tilliden mellem ledelse og medarbejdere er til stede. Her vil selv grundigt forberedte og dygtigt faciliterede processer ikke give de ønskede resultater. Arrangørerne kan endog stå med en oplevelse af, at man har inviteret til dialog, men ingen siger noget – eller at de opfordrer til åben feedback, men udelukkende får ”rygklapperi”.

Hvorfor er det så svært? Det giver begrebet ”organizational silence” svar på. Morrison og Milliken definerer i en artikel fra 2000 organizational silence som ”et sæt bredt delte opfattelser blandt medarbejderne om, at det at udtale sig om problemer eller kritiske emner i organisationen er formålsløst og/eller direkte farligt”. Organisatorisk stilhed er et kollektivt fænomen og er et udtryk for medarbejdernes opfattelse af det generelle kommunikationsmiljø i en organisation. En organisation præget af organisatorisk stilhed har typisk et lukket kommunikationsmiljø, hvor medarbejdere afholder sig fra at give feedback opadtil i organisationen.

Kommunikationsmiljøet opstår i en primært ubevidst proces, hvor vi, i interaktion med hinanden og gennem fortolkning af hinandens handlinger, samler erfaringer til ”fortællinger” om, hvordan man gør i organisationen. Fortællinger, der efterfølgende får sandhedsværdi og er med til at styre vores kommunikative adfærd.

Et kommunikationsmiljø præget af organisatorisk stilhed fastholdes af kræfter, der både virker fra individet og ud i organisationen og fra organisationen ind på individet. De indefra kommende kræfter er i spil, når ledere, der ønsker at opretholde positive selvbilleder (eller positive billeder af organisationen), ubevidst kommer til at reagere negativt eller kritisk på medarbejdernes feedback. Sådanne reaktioner har en direkte indvirkning på medarbejderne, der fremadrettet afholder sig fra at give feedback – og i øvrigt føjer episoden til deres fortælling om, hvad man kan og ikke kan i organisationen. De udefra kommende kræfter er i spil, når medarbejderne afholder sig fra at give feedback fordi overbevisende (men muligvis forældede) fortællinger om konsekvenserne herved, taler imod det – og de eksisterende fortællinger om, hvad der er godt og smart at gøre ikke udfordres.

Vi vil påstå, at hvis man vil lykkes med samskabelsen af nye styringsformer i det offentlige, så skal man starte med at skabe et åbent kommunikationsmiljø. Et sådant miljø er kendetegnet ved, at medarbejdere og ledere har ærlige udvekslinger om forskellige aspekter af virksomheden, at medarbejderne har tillid til, at de kan tale kritisk uden at det får negative konsekvenser, at ledelsen faktisk lytter (og indimellem agerer på det, de har hørt) og at ledelsen evner at tilsidesætte egne præferencer og følelser i interaktionen med medarbejderne.

Vi har 3 anbefalinger til, hvordan man skaber et åbent kommunikationsmiljø.

Sådan skaber man et åbent kommunikationsmiljø

#1 Undersøg kommunikationsmiljøet i din organisation

Inden man kaster sig ud i store indsatser for at skabe et åbent kommunikationsmiljø som forudsætning for tillid og samskabelse, er det klogt at starte med at tage temperaturen på det aktuelle kommunikationsmiljø. Måske er det fint og så er det jo bare med at komme i gang med samskabelsen.
Det er imidlertid vores erfaring, at ledere ofte bliver overrasket over, medarbejdernes vurdering af kommunikationsmiljøet. Her er lidt inspiration til spørgsmål man med fordel kan stille – evt. gennem en anonym undersøgelse.

  • Kan du problemfrit give udtryk for uenighed angående afdelingsrelaterede problemstillinger over for din chef?
  • Har du tilstrækkeligt med muligheder for at give feedback til din chef?
  • Hvis du giver udtryk for uenighed angående organisationsrelaterede problemstillinger, risikerer du så, at det medfører negative konsekvenser?
#2 HR og kommunikation skal stå sammen om at skabe et åbent kommunikationsmiljø

De fortællinger, der driver medarbejdernes adfærd, skal nuanceres. Antagelser, der driver uhensigtsmæssig adfærd skal svækkes og antagelser, der understøtter et åbent kommunikationsmiljø skal styrkes. Dette skal ske på en række platforme samtidig: på intranet, på stormøder, i publikationer og i de samtaler, der føres i det daglige.
Traditionelt set ligger det arbejde, der skal ske, i et område, som HR og Kommunikation kæmper om ejerskabet til. Men her er der grund til at forene kræfterne. Et åbent kommunikationsmiljø er et væsentligt bidrag til, at organisationen kan lykkes og der bør derfor arbejdes på en række fronter samtidigt. HR og Kommunikation kan sammen understøtte både de digitale og de analoge platforme og derved skabe væsentlig bevægelse.

#3 Klæd ledelsen på til at kunne arbejde aktivt med at skabe et åbent kommunikationsmiljø

Mens HR og Kommunikation arbejder på de overordnede linjer og de ”store” fortællinger” har lederne en væsentlig opgave i at skabe et åbent kommunikationsmiljø lokalt. Lederne skal klædes på til at kunne andet og mere end at stille sig op på ølkassen og formidle skarpe budskaber og vise retning. De skal ned fra ølkassen og ind i samtalerne med medarbejderne. De skal opdyrke evnen til at have et kalejdoskopisk blik på det, der foregår i organisationen – altså se de forskellige mønstre, der tegner sig og som styrer adfærden, og forstå egen og de øvrige aktørers roller i at skabe og fastholde mønstrene.
De skal kunne:

  • lytte – også mellem linjerne.
    Det handler kort sagt om at lytte efter, hvilke fortællinger, der styrer medarbejdernes adfærd. Hvad afholder dem eller understøtter dem i at tilkendegive deres mening åbent.
  • Skabe kongruens mellem tale og handling.
    Her handler det om at sikre, at der er sammenhæng mellem det, man som ledelse siger og det, medarbejderne observerer, at man gør.
  • Slippe kontrollen og skabe rum til fælles meningsskabelse.
    Erstat ølkassetalerne og informationsmøderne med ligeværdige samtaler. Tænk eksempelvis i åbne samtaler mellem medarbejdere om en ny strategi. Skab rummene, hvor sådanne samtaler kan finde sted – og deltag selv i dem.
  • Holde øje med (magt) spillet
    Alle virksomheder har mere eller mindre institutionaliserede ”spil”, som de gentager med hinanden løbende. Lederne skal være gode til at genkende og bryde dem der, hvor de ikke er konstruktive i forhold til det, man ønsker at opnå.
  • Skabe tætte og tillidsfulde relationer til medarbejderne.
    Et åbent og lærende kommunikationsmiljø fremmes af, at der er god tillid mellem medarbejdere og ledelse. Da der er magtmæssig ubalance mellem leder og medarbejdere, hviler der et særligt ansvar på lederen i forhold til at skabe den tillidsfulde relation. Her skal lederen arbejde med sig selv og træne sin refleksivitet og selvbevidsthed. Lederen skal være i stand til at bruge sine følelser konstruktivt i relationen til medarbejderne. Det er en hårfin balance og kræver lederens konstante arbejde med sig selv gennem refleksion over egen adfærd og dens effekter i forskellige situationer og relationer.

At skabe et åbent kommunikationsmiljø er ikke en lille opgave. Men set fra vores perspektiv, er det en nødvendig opgave, hvis vi vil lykkes med samskabelse af nye tillidsbaserede styringsformer. Så hvordan er kommunikationsmiljøet i din organisation? Er I klar til reel samskabelse eller skal der ske noget inden da?

Af

Jannie Rasmussen, Human Business og Marianne Wolf Lundholt, SDU

Skriv en kommentar