Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Vi er vant til det: At træffe hurtige beslutninger i ledergruppen. I hvert fald er det ofte det, vi selv og andre forventer, at vi kan. Derfor kan fornemmelsen af at have gjort et godt stykke arbejde også sidde i kroppen et stykke tid efter ledergruppemødet, hvor det er lykkedes os at nå omkring hele den tætpakkede dagsorden og få truffet 3 vigtige strategiske beslutninger. Selvom vi kun havde halvanden time! Den gode fornemmelse har det dog med at fortage sig, når spørgsmålene melder sig i organisationen. Og spørgsmålet er om vi egentlig gjorde det godt ved at være hurtige?

En lang række af en leders opgaver i dagligdagen kræver hurtige beslutninger. Her drejer det sig om beslutninger, som man ret hurtigt kan danne sig et overblik over – og derfor agere på. Men der opstår ofte problemer, når den hurtige tilgang flyder ind i det strategiske ledelsesrum, der handler om at flytte organisationen og skabe forandringer og tiltag, som rækker udover et enkelt fagområde. Her er det i langt højere grad nødvendigt, at den samlede ledergruppe forstår udfordringen, man står overfor, har kortlagt de mulige løsninger og hver især har forpligtet sig på at gennemføre den valgte løsning i eget område.

Ofte træffes væsentlige beslutninger om forandringstiltag på et alt for tyndt grundlag. Man præsenteres for noget, som umiddelbart virker, som en god idé og der opstår hurtigt et fælles ”løb” mod beslutningen. Eventuelle spæde tvivlende stemmer druknes i koret af tilhængere af den åbenlyst gode idé.

Lad mig give et eksempel. En ledergruppe beslutter at lade virksomheden certificere efter ISO 9001, da en af virksomhedens største kunder stiller krav om deres leverandørers certificering. Beslutningen behandles på 20 minutter og omfatter også implementering. Man beslutter at ansætte en kvalitetschef, som skal stå for certificeringen. Der ansættes en kvalitetschef og vedkommende kaster sig med ildhu over opgaven, som dog viser sig ikke at være så let. 9 måneder efter siger han op med begrundelsen, at han mangler opbakning til opgaven. Hvad gik galt?

Mit bud er, at ledelsen skulle have brugt længere tid på at folde problemstillingen ud. Får vi ikke foldet problemstillingen tilstrækkeligt ud, betyder det, at vi i udrulningen har forskellige vinkler på, hvad løsningen skal afstedkomme, hvilket kan give anledning til forvirring og misforståelser på tværs i organisationen.

I bedste fald, får vi iværksat noget, der aldrig rigtig bliver til noget, da ingen føler sig rigtig forpligtede af det. I værste fald får vi iværksat aktiviteter, som dræner organisationens ressourcer og energi – og som ikke løser de udfordringer, vi står overfor, så disse lever fortsat videre.

Så hvad kan I gøre, hvis I oplever noget tilsvarende i jeres ledergrupper?

  • Brug tid på at forstå problemet og blive enige om forståelsen, før I springer til løsning.Når I er enige om, hvilket problem, løsningen skal adressere, så giver den ofte sig selv. Behandler I kun problemet på overfladen, så får I også kun løsninger på overfladen. Afsæt derfor tid nok til, at I kan få en fælles forståelse af problemet.I eksemplet ovenfor, kunne ledergruppen med fordel have brugt længere tid på at folde ud, hvad problemet var. Var det, at virksomheden ikke havde styr på sine kvalitetsprocesser? Var kravet om certifikater en trend, som de ville se hos andre kunder fremadrettet? Var problemet måske, at de havde for mange æg i samme kurv (læs: var for afhængige af en enkelt kunde)?  En grundigere afdækning  af problemet kunne have produceret en række andre beslutninger end den, der blev truffet.
  • Afdæk teamets forskellige positioner i forhold til både problemet og de mulige løsninger.
    Ledergrupper er ofte både tværfagligt og tværorganisatorisk sammensat. Hvis I bruger tid på at folde problemstillingen ud som den ser ud fra jeres forskellige perspektiver, får I flere nuancer på problemet – og dermed et bedre afsæt for jeres beslutning.I eksemplet ovenfor, ville det have afsløret, at produktionschefen mente, at der var fuldt styr på kvalitetsprocesserne, og at en certificeringsproces kunne betyde uønskede ændringer af noget, der fungerede fint. Økonomichefen ville have peget på, at man var for afhængige af få kunder og ville i øvrigt være bekymret for omkostningerne ved implementering. Salgs- og marketingschefen ville pege på, at krav om certifikater ville blive efterspurgt af flere og flere fremadrettet og kunne være en væsentlig salgsparameter.
  • Tillad jer selv at være i tvivlen – tvivl er et udtryk for, at man tager sin opgave alvorligt.
    Vi er som ledere trænede i at skubbe tvivlen til side og tro på os selv og vores beslutninger. Hvis vi vil træffe bedre beslutninger, skal vi slutte fred med vores tvivl og turde se på, hvad den fortæller os.Det kræver både noget af den enkelte leder, som skal være parat til at mærke efter i sig selv, og af ledergruppen, hvor der skal være plads til, at man kan adressere sin tvivl. Der skal være åbenhed for at drøfte tvivlen frem for at forsøge at drukne den i egen (eller andres) overbevisning. I kan for eksempel give tvivlen en fast plads i behandlingen af alle emner, så I sikrer, at der bliver spurgt til den. Enten kan én være ansvarlig for at spørge – eller det kan være noget, I afdækker i fællesskab.
  • Giv plads til både den individuelle og den kollektive bevægelse.
    De færreste væsentlige beslutninger kan tages efter ½ til en hel times behandling på ét ledermøde. Med Humberto Maturanas ord, så kræver forandringer både forstyrrelse og en tid alene. Den enkelte leder har brug for at bearbejde sine indtryk fra diskussionen. Derfor kræver gode beslutninger ofte en længere proces, der tilgodeser, at alle kan nå at bearbejde det, der er drøftet indtil videre.I kan for eksempel behandle problemstillingen over flere møder, hvor I først afdækker problemstillingen, dernæst finder mulige løsninger og til sidst træffer beslutning. Det giver alle mulighed for at have en individuel bearbejdning og koble sig på beslutningen.I eksemplet ovenfor kunne ledergruppen først have undersøgt de forskellige perspektiver på problemet. Alle kunne derefter have tænkt på mulige løsninger derhjemme og disse kunne have været præsenteret og drøftet på et nyt møde. Evt. kunne man igen have givet alle mulighed for at overveje løsningerne og på et tredje møde have truffet beslutning.

Det lyder let i teorien og er yderst vanskeligt i praksis. Ofte er der en indbygget forventning hos resten af organisationen om, at ledelsen træffer beslutninger. Beslutninger signalerer handlekraft, og i manges øjne er handlekraft en vigtig kompetence for ledere og ledergrupper. Ofte er det også blandt andet handlekraft, der har bragt os ind i ledelsespositionerne, så en del af os har formentlig en præference for hurtig handling frem for lange refleksions- og afdækningsprocesser.

Det vil kræve noget af jer som ledergruppe at indføre anbefalingerne ovenfor. I skal både gå imod jeres præferencer individuelt og som gruppe – og I skal modstå presset fra organisationen om hurtig handling.

Prøv det alligevel -I vil opleve, at investeringen giver gevinst i sidste ende i form af mindre ressourcespild og mindre forvirring i organisationen.

Det er ofte bedre, at 5 mand i en ledergruppe bruger 3-5 timer hver på en beslutning end at 50 mand efterfølgende bruger 2-3 timer hver på noget, der ikke skaber værdi – eller på at være frustrerede over en beslutning, der ikke gør nogen forskel.

 

Skriv en kommentar