Jeg er fuldstændig fri til selv at bestemme, hvordan jeg vil fejle…

Jeg er fuldstændig fri til selv at bestemme, hvordan jeg vil fejle…

Ordene i overskriften stammer fra en mellemleder, som jeg talte med om konkrete udfordringer i vedkommendes organisation. Ordene beskriver meget godt de udfordringer, jeg hører mange ledere på forskellige niveauer tale om på forskellig vis. De taler om de forskellige krav, der stilles til dem i organisationerne. Krav, der tilsyneladende er modstridende – eller hvor opfyldelsen af det ene udelukker opfyldelsen af det andet. Paradoksale situationer, hvor de lades alene med afgørelsen om, hvordan de vil prioritere. Spørgsmål som: ”skal jeg aflyse patienter eller få personalet til at arbejde uden pauser” og ”skal jeg sikre mit projekts fremdrift eller løse driftsopgaver med høj organisatorisk prioritet”. I begge tilfælde bliver lederne målt på deres succes med både patient- og medarbejdertilfredshed; med både projektfremdrift og opfyldelse af driftsmæssige krav”. Spørgsmålet er altså ikke, om de vil fejle, men hvor de helst vil fejle…

Hvorfor ender det sådan, hvad bliver konsekvenserne og hvad kan vi gøre ved det?

Et bud på, hvad der sker er, at lederne bliver fanget i det, jeg (med afsæt i Lüscher, 2018), vil kalde et organisatorisk ”double bind”.

Double bind er oprindeligt formuleret af Gregory Bateson, som studerede familiære relationer og kommunikation. Han definerer double bind som situationer, kendetegnet ved:

  • Et primært budskab (Det vigtigste er, at du opfylder deadlines i dit projekt)
  • Et sekundært (modstridende) budskab (det vigtigste er, at du understøtter driften)
  • Et tertiært budskab omhandlende de to første, som gør det umuligt for personen at komme ud af den umulige situation. Dette eller dele af det, er ofte uudtalt/implicit (Vi har fuld tillid til, at du selv kan træffe de rigtige valg (implicit: hvis ikke, du kan, er du inkompetent).

Det er det tredje element, som for alvor fanger lederne. De kan ikke adressere deres usikkerhed uden at risikere at fremstå inkompetente eller ”vanskelige”. De bliver derfor fanget i forsøget på at løse problemerne. Ofte bliver løsningen en af to: De vender det indad, hvilket fører en række vanskelige følelser med sig, eller de spiller det nedad til medarbejderne/underordnede ledere, som i stedet bliver fanget.

Ledere, som vender det indad, føler sig ”fanget” i de organisatoriske paradokser. De bliver enten handlingslammede, handler på må og få og i blinde, eller de resignerer og gør blot, som de plejer, alt imens de håber, at det svære går over. Følelsesmæssigt oplever de afmagt, vrede, frustration, usikkerhed og utilstrækkelighed og de får svært ved at få øje på alt det, de faktisk lykkes med i det daglige. I værste fald fører det til en negativ spiral, hvor de forlader jobbet – enten ved et aktivt valg eller fordi de er nødt til at trække sig som følge af en stress belastningsreaktion. Ingen af delene er godt for hverken lederen eller organisationen.

Forskellige undersøgelser indikerer, at ca. 15% af ledere føler oplever belastning som følge af stress. Når man dertil lægger, at stressede ledere ofte bedriver dårligere ledelse og at en af de væsentligste årsager til, at medarbejdere forlader arbejdspladser, er dårlig ledelse, så har vi for alvor en uheldig spiral.

Ledere, som ”spiller det nedad”, undlader i princippet at forholde sig til paradokserne. De sender problemet videre ved selv (ofte ubevidst) at dobbeltkommunikere til medarbejderne. De giver medarbejderne den fulde frihed til at fejle. I disse tilfælde får vi frustrerede, afmægtige og stressede medarbejdere, hvilket igen føjer til lederens problemer, da ressourcerne i disse tilfælde ofte bliver færre.

Hvad kan vi gøre ved organisatoriske double bind mønstre?

Der kan være mange forklaringer på, hvorfor mønstre som disse opstår i organisationer. Stacey (2012) skriver at mønstre og orden opstår af sig selv, når vi mennesker interagerer med vores forskellige intentioner, identiteter mm. Vi er alle optaget af at bevare ansigt (Goffmann, 1956) at bevare tilhørsforhold til de grupper, vi identificerer os med (Stacey), at pleje vores karrieremuligheder (Lazear og Gibbs, 2009 ) og meget mere. Der er med andre ord oftest gode grunde til, at double bind mønstre opstår og mit ærinde her er ikke at lede efter skyldige. Spørgsmålet er derfor ikke nødvendigvis, hvorfor de opstår, men hvad vi kan gøre ved dem – og hvordan vi kan undgå, at de opstår?

Ofte ser jeg, at vi forsøger at løse problemerne med organisatoriske double binds, med indsatser rettet mod lederne, som tilbydes coaching, netværk eller lederuddannelse, så de kan udvikle deres robusthed til at håndtere vanskelige situationer i hverdagen. Set fra min stol, er der i bedste fald tale om symptombehandling. I værste fald, har vi at gøre med det, som Berger og Luckmann (1967), har kaldt vedligeholdelsesgreb, hvor medlemmer af et socialt fællesskab ”rettes ind” gennem terapi eller anden behandling, hvis de af den ene eller den anden grund betvivler gruppens fælles praksisser. I begge tilfælde fastholder man de uhensigtsmæssige mønstre ved at dømme dem, der peger på uhensigtsmæssigheden som problematiske – udygtige, frafaldne, måske endda syge…

Hvis vi virkelig vil rykke ved noget, så skal vi være parate til at ændre på de af vores kollektive praksisser, der skaber de organisatoriske double binds. Vi skal tænke anderledes om ledelse. Jeg har to bud på, hvordan vi sammen kan opløse nogle af de organisatoriske double binds.

#1 Vi skal se ledelse som en kollektiv opgave frem for en opgave, der udføres af få særligt udpegede individer, der enten er naturtalenter, udviser særlig omhu eller er særligt robuste.

Her skal vi have fokus på at drøfte de vanskelige problemstillinger i en større gruppe af ledere på forskellige niveauer. Vi skal invitere forskellige perspektiver ind og vi skal som ledere være parate til at investere noget af os selv. Og så skal vi drøfte, hvilket ansvar, der ligger på hvilket organisatorisk niveau – og adressere det med hinanden, når vi oplever, at det bliver uklart

#2 Vi skal som ledere og ledergrupper skabe fælles rum, hvor vi kan drøfte de antagelser om god ledelse, der styrer vores adfærd – både de samfundsmæssige, de organisatoriske og vores egne. Og vi skal rette fokus på de handlemuligheder, antagelserne tilbyder og blokerer samt på både de udtalte og de uudtalte antagelser og eventuelle uoverensstemmelser mellem dem.

Ser vi vores opgave som at gå foran og vise vejen? Skal vi være handlekraftige for at være dygtige? Skal vi være lyttende, involverende, delegerende. Bliver vi på den ene side bedt om at være langsigtede og på den anden side tildelt bonus for kortsigtede resultater?  Ofte ligger kimen til de kollektive praksisser i de antagelser, vi har, om god ledelse – både de udtalte og de uudtalte antagelser.

Ved at skabe rum for drøftelse af det, der styrer os, kan vi sammen drøfte, om det er hensigtsmæssigt og befordrende for organisationen og opgaveløsningen. Når vi flytter antagelserne fra det ubevidste til det bevidste rum, kan vi stille spørgsmål ved dem og få øje på nye handlemuligheder, der dukker op, hvis vi ikke lader os styre af de antagelser, der hidtil har styret os.

God ledelse er ikke en global størrelse, men en lokal og situeret størrelse, der i konstant ny- og genskabelse af organisationens aktører. Vi skal diskutere, hvordan vi bedst lykkes med vores overordnede opgave og hvordan vi som organisation vil være omkring det. Og så skal vi praktisere det – men også bære over med hinanden, når det ikke lykkes.

Vi er trods alt bare mennesker!

Af Jannie Rasmussen, juli 2019

 

Litteratur:

Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas (1966) “The Social Construction of Reality” (Danish Edition, 1990), Nørhaven A/S

Goffmann, Erwing (1956), “Vore Rollespil i hverdagen”, (Danish Edition, 1992), Hans Reitzel

Lazear, Edward og Gibbs, Michael (2009), “Personnel economics in practice”,

Lüscher, Lotte (2018); “Lederen mellem tvivl og handlekraft, Dansk Psykologisk Forlag

Stacey, Ralph (2012) “Tools and Techniques of Leadership and Management. Meeting the Challenge of Complexity”, Routledge

Skriv en kommentar