Improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin

Improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin.

 

Sommeren over har mine tanker kredset videre om improvisation i ledelse, med afsæt i mit eget tidligere indlæg. Jeg tænker ikke på den improvisation, vi alle sammen udfører i det daglige, når vi løbende koordinerer vores handlinger med hinanden – derimod om den improvisation, der handler om at turde give slip på værktøjer og modeller og i stedet agere intuitivt i nuet.

Her har jeg – ganske uventet – mødt inspiration i sportens verden. Indrømmet – jeg foretrækker klart sport, som jeg selv deltager i frem for at se andre udøve sport på TV. Men, med sommerens rige udbud af både cykling, fodbold og nu OL’s fejring af den ultimative mestring af kroppen i diverse idrætsdiscipliner har det været ganske vanskeligt at undgå…

Særligt EM bragte familien sammen om skærmen, hvor mine børn, med hidtil uset koncentration, fulgte deres store helt Christiano Ronaldo og det portugisiske fodboldholds prøvelser på vejen mod guldet.

Foruden selve EM gav det anledning til at støvsuge internettet for, hvordan man bliver lige så dygtig som Ronaldo med en bold. Og det var her, vi ganske uventet faldt over noget, der også fra en ledelsesmæssig og psykologisk synsvinkel er interessant.

I et engelsk program gennemgår Christiano Ronaldo en række test med henblik på at forklare hans særlige kompetencer indenfor fodbold. Særligt afsnittet om hans mentale evner er interessant.

Uden at afsløre for meget, illustrerer programmet, hvordan en stor del af Ronaldos kompetencer er så kropsligt forankrede, at han ikke kan forklare, hvad han gør. Der er tale om det, man i psykologien kalder tavs viden. Samtidig er der på ingen måde tale om blind gentagelse af indlærte mønstre. Tværtimod ser man, hvordan han bruger sine sanser til at fange en række tegn i omgivelserne, som derefter danner afsæt for, at han tilpasser sine bevægelser til omstændighederne. Han improviserer, med andre ord, på baggrund af sin massive erfaring med netop den type opgaver, han stilles overfor. Det er netop denne form for improvisation, jeg tidligere har omtalt, at vi som ledere skal kunne mestre, når vi står overfor forandringer og problemstillinger, som udfordrer vores hidtidige billede af verden. Vi skal have en grundlæggende forståelse for organisationens, forandringens og den menneskelige udviklings væsen – lige som Ronaldo har en grundlæggende forståelse for fodboldens og fodboldspilleres væsen.

Men hvordan bliver vi som ledere og konsulenter dygtige til at improvisere. Er det noget, vi alle kan – en slags medfødt evne eller er det noget, man skal lære? Hvis det skal læres, er det så noget, vi alle kan lære – og hvad kræver det i givet fald?

Som jeg skrev I indledningen, så har vi alle potentialet til at blive dygtige improvisatører – alene I kraft af, at vi dagligt er nødt til at improvisere I en eller anden grad, når vi interagerer med hinanden. Samtidig er jeg personligt enig med Ralph Stacey, som skriver ”[…] and improvisation itself is a highly expert performance reflecting considerable experience and characterized by discipline.”

Evnen til improvisation øges i takt med erfaringen.

Stacey skriver videre om ekspertisen og om eksperter: ”Experts are unable to articulate the rules governing their performance because they simply do not follow rules; instead as a consequence of long experience, they exercise practical judgment in the unique situations they find themselves in.”

Improvisation kræver en eller anden grad af ekspertise indenfor det felt, man improviserer i, hvilket programmet med Ronaldo så smukt illustrerer. Improvisationen er i sin essens ikke-regel-bunden tilpasning af adfærd til det der sker i her og nu’et med afsæt i tidligere erfaring.

Og hvordan opnår man så den ekspertise?

Ser vi på fodbolden – og alle andre sportsgrene på eliteniveau, så er svaret: træning, træning, træning!

De fleste af os vil formentlig nikke genkendende til, at når vi lige har lært en ny model eller et nyt ledelsesværktøj, så har vi tendens til at bruge modellen rigidt og nøje følge ”reglerne” for brug af modellen eller værktøjet. Det er præcist det, vi ofte ser med forandringsprocesser – at man slavisk følger en model. Efterhånden som vi får erfaring med modellen eller værktøjet, kan vi i højere grad afvige fra ”reglerne” og måske bruge dele af modellen sammen med andre modeller eller bruge modellen i en ny sammenhæng – måske vi endda kan tilpasse modellen til vores egen kontekst eller helt klare os uden en model…

Dreyfus og Dreyfus har I et klassisk studie beskrevet dette som bevægelsen fra novice til ekspert. De peger på, at man I starten vurderer situationer afgrænset, slavisk følger regler og træffer beslutninger gennem logisk rationel bearbejdning. Jo større erfaring man får med en opgavetype, jo mere fleksibel bliver man i sin adfærd, således at man på ”master” niveauet agerer fleksibelt og intuitivt på baggrund af tavs viden og en helhedsforståelse af det, man står overfor. Man trækker her på et bredt erfaringslager, som man har opnået gennem træning af den konkrete opgavetype.

Hvordan hjælper det os som ledere og konsulenter?

Jeg vil påstå, at vi kan tilrettelægge vores egne fokuserede og intense træningsforløb, som kan hjælpe os til at udvikle den ekspertise, der gør, at vi kan praktisere det, Stacey kalder ”practical judgment” – evnen til at ”læse mellem linjerne” og intuitivt at tilpasse sin adfærd til den konkrete situation og den større kontekst. Her kan vi med fordel lade os inspirere af sporten.

Fodboldspillere har hele tiden lejlighed til at træne deres færdigheder i nye kampe og grundigt tilrettelagte træningsforløb. Desuden træner de sideløbende de færdigheder, der understøtter selve spillet; styrke, koordination og tempo. Endelig bruger de professionelle en del tid på at evaluere egne præstationer helt ned i detaljen (ofte gennem videooptagelser og lignende) og på at evaluere og forstå deres modstandere.

Som ledere og konsulenter kan der gå et stykke tid mellem, at vi møder de samme typer opgaver og det er som oftest kun ved meget store (og veltilrettelagte) forandringsprocesser, at vi får mulighed for at træne færdighederne udenfor ”live-forandringen”. Vi kan dog sætte tempo på udviklingen ved at arbejde bevidst med refleksion og afprøvning af vores færdigheder såvel individuelt som i de grupper, vi indgår i. Jeg har fire konkrete anbefalinger til dem, der gerne vil udvikle deres improvisationskompetencer fra novice til master.

Anbefaling #1 -Skaf en coach

Min første anbefaling er, skaf jer en coach – hvis ikke I allerede har én. Sørg derefter for, at de samtaler, I har med vedkommende, ikke udelukkende har fokus på at finde løsninger på konkrete problemer. Samtalerne skal i stedet have fokus på at reflektere over jeres erfaringer; åbne op for alternative forståelser af disse; undre jer og være nysgerrige på både jer selv og andre; få bundet jeres selvforståelse og værdier sammen med de handlemuligheder, I ser for jer selv, og med organisationens værdier og normer – altså helt generelt sætte jer selv og andre i såvel værdimæssig, forståelsesmæssig og historisk kontekst og derved udbygge jeres forståelse for organisationens og menneskers væsen.

Anbefaling #2 – Få en læringsmakker

Få jer dernæst en læringsmakker, som kan være de ekstra øjne på jeres praksis. Det kan være en kollega, I har tillid til. Det kan også være jeres coach, som I inviterer med til møder eller lignende. Det vigtige er, at vedkommende har lejlighed til at observere jer i ”live” situationer. Min personlige erfaring som både leder og konsulent er, at den direkte observation af andre er noget af det mest effektive og givende i udviklingen af kompetencer. Jeg har arbejdet med sit-ins, hvor man som leder blev observeret i samtaler med medarbejderne, fik feedback efter hver enkelt samtale og umiddelbart herefter kunne afprøve ny adfærd i den næste samtale. Her får man skabt noget, der ligner det, som elitesportsudøvere arbejder med, når de ser videooptagelser af sig selv og når de samarbejder med en coach, der har set dem i situationen. Det virker!

Anbefaling #3 – Skab rum til refleksion

Skaf jer rum til refleksion i det daglige. Det er min erfaring, at refleksionsrum skal planlægges og reserveres i kalenderen lige så vel som møder. I dagligdagen drukner refleksionen nemt i praktiske opgaver. Hvis man oven i købet sidder i storrumskontorer, som efterhånden er hverdagen for mange, kan det være så som så med rummet til fordybelse. For ledere går det ofte stik imod det, vi forventes at gøre. Vi måles på handlekraft, hurtige beslutninger, synlighed og de resultater, vi skaber. Refleksionen og fordybelsen er ofte i direkte modstrid med det. Alligevel vil jeg anbefale, at I skaber jer små oaser, hvor I har tid til og mulighed for at reflektere over jeres oplevelser, erfaringer, holdninger mm. Det kan være en øvelse, I gør alene, men det kan i høj grad også være en øvelse, som en ledergruppe gør sammen. Stacey skriver: ”A key technique for the development of practical judgment in the interests of the collective is that of opening up conversation rather than closing down by a hasty jump straight to what is thought of as a solution”. Fælles fokus på refleksion vil både gøre, at I træder mere tydeligt frem for hinanden, får en større fælles forståelse for organisationen og jeres omgivelser og det netværk af forskellige meningsdannelser, der udgør den. Det vil gøre, at I kan træffe bedre beslutninger på den lange bane.

Anbefaling #4 – Skab en øvebane

Endelig sidst men ikke mindst – og måske nok den sværeste øvelse af alle: skab en øvebane for jer selv. Det kan være vanskeligt, da det kræver rum for at eksperimentere og fejle og organisationer har ofte forskellige barrer for, hvilket niveau af fejl, der er acceptabelt. I kan imødekomme dette ved at betragte dagligdagen og alle de små bevægelser som muligheder for at øve. Se gerne udover jeres vanlige sammenhæng – det kan være til en forening eller en frivillig organisation, I er en del af. Ofte er der her mere frie rammer og dermed mulighed for at træne improvisationen. Kompleksitet er til stede i alle menneskelige relationer, da hver eneste handling har en pallette af mulige ”svar”, så mulighederne er måske flere, end I umiddelbart tænker.

Sideløbende med alle mine anbefalinger, er det en fordel at have sin ”teori” på plads – altså at kende til de mest basale modeller for forandring og udvikling af mennesker og organisationer.

Hvis I tænker, at det lyder som en tæt på uoverkommelig opgave i en travl hverdag som leder og konsulent, så forstår jeg det sagtens. Det er ikke nogen triviel opgave at udvikle sin improvisationskompetence fra novice til master. Som overskriften antyder – improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin. Det er disciplinen, der skal findes frem, når vi skal holde fast i vores intentioner om at blive bedre improvisatorer.

Husk, i takt med, at improvisationskompetencen udvikles, kræver det mindre og mindre bevidst planlægning. Det bliver en naturlig del af jeres praksis, hvor refleksionen og selvbevidstheden er flettet sammen med handlingen som tavs viden, der bringes i spil i her og nu’et, så I til sidst kan score i mørke, som Ronaldo…

Litteratur og referencer:

Stacey, Ralph: ”Tools and Tecniques of Leadership and Management”, Forlag, Årstal

Dreyfus, Stuart E. & Dreyfus, Hubert L(February 1980). “A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition” (PDF). Washington, DC: Storming Media. Retrieved June 13, 2010.

 

 

Skriv en kommentar