Drop tanken om at lede forandringer og bliv i stedet dygtig til at ”jamme” dem!

”Kunne vi ikke få 10 gode råd til forandringer, så vi kan sikre større succes med de ting, vi sætter i værk?”

”Vi lykkedes ikke med vores forandring fordi den ikke var godt nok planlagt.”

”Vi må have en model for, hvordan man laver gode forandringer…”.

De tre udsagn har jeg hørt gentaget i flere varianter i mit arbejde som både intern og ekstern konsulent. Udsagnene er alle kommet fra ledere, som skal gennemføre forskellige typer forandringer i organisationer. Det kan være alt fra implementering af nye IT-systemer, implementering af nye processer, fusioner, integration af nye opgaver eller nyt værdigrundlag, ny identitet eller ny organisering.

Udsagnene baserer sig på en række grundlæggende antagelser, som danner baggrund for en stor del af især den populære litteratur om forandringer. Det er antagelser som:

  • Forandringer er forstyrrelser af den normale orden i en organisation/virksomhed.
  • Man kan planlægge sig til en god forandringsproces.
  • Klar kommunikation fra ledelsen sikrer forståelse for og succes med forandringen.
  • Gode modeller for forandringer er de vigtigste værtøjer for ledere i forandringsprocesser. 

Min påstand er, at det er netop disse antagelser, som forhindrer de ledere, der efterspørger hjælp, i at lykkes med deres forandringer.

Måske har antagelserne fungeret på et tidspunkt, hvor kompleksiteten i virksomheder og samfundet var lavere. I en kompleks verden kommer antagelserne dog snarere til at spænde ben for vores succes med forandringer end at hjælpe os til at lykkes med dem. Hvis vi vil have succes med forandringer kræver det et helt andet sæt ”briller” på, hvordan livet i virksomheder, organisationer og samfundet som helhed fungerer og leves.

Vi har brug for et nyt sæt antagelser om, hvordan ”verden virker”.  Nye antagelser, som åbner op for en re-definition af forandringsledelsesbegrebet og dermed for nye handlemuligheder for de ledere, der føler, at de er kommet til kort på forandringsfronten.

Mit bud på et nyt sæt antagelser kommer her:

Antagelse #1: Konstant forandring er normen.

Kompleksitetsteorien og den klassiske social konstruktionisme ser på organisationer som grundlæggende skabt og løbende vedligeholdt af mennesker gennem deres daglige samspil. Rutiner og normer er hele tiden ”i tilblivelse”. Det vil sige, at ”virkeligheden”, som vi kender den, aldrig er fuldstændig statisk. Nyskabelsen og genskabelsen sker ved, at vi gennem fortællinger om virksomhedens identitet og praksis, sammen skaber mening med det, vi oplever i hverdagen. Hver gang, vi fremhæver én fortælling eller fortolkning af en begivenhed, så lader vi en række andre mulige fortolkninger træde i baggrunden.

Nogle gange bekræfter dialogerne ”business as usual” – og nogle gange skubber dialogerne til vores forståelse – udbygger den måske en smule – eller tilpasser den, så den kan rumme det nye. Vi gør sjældent tingene fuldstændig på samme måde i dag, som i går – ændringerne er blot så små, at vi ofte ikke lægger mærke til dem.

Antagelse #2: Forandringsprocesser kan ikke planlægges til at lykkes – de skal navigeres og improviseres til at lykkes.

Vi har tendens til at overføre praksisser og begreber fra den naturvidenskabelige verden til den sociale verden. I forandringssammenhænge kommer vi ofte til at gribe forandringerne an på samme måde, som vi ville gribe et projekt an. Vi laver en plan med et klart mål samt nogle leverancer og milepæle undervejs. Og ja – den tilgang egner sig godt til fysiske projekter, men mindre godt til andre typer forandring.

Så snart, der er tale om forandringer, der i kernen drejer sig om, at mennesker skal ændre adfærd eller lære nye ting, så bliver det langt vanskeligere at lave gode planer. I en verden, der er under konstant ny- og genskabelse, giver planer for forandring ikke meget mening – med mindre, man er parat til at revidere planen, så snart blækket er tørt. Forandringen begynder allerede i det øjeblik, vi begynder at tale om den (evt. blot i ledergruppen). Allerede her ændrer vores forståelse af forandringen sig også. Vi bliver klogere gennem vores snakke med hinanden – og det ender ofte med, at planen må revideres flere gange, før vi kan eksekvere den.

Vi har tendens til at bruge mange møder på at få lavet den perfekte plan, før vi går i gang. Vi kan med fordel bruge lidt mindre tid på udarbejdelse af planen og i stedet bruge tiden på at skabe fælles mening i ledergruppen om, hvad forandringen går ud på, og på at involvere nogle flere i dialogerne – ledelseslaget under, nøglepersoner i virksomheden, arbejdsgrupper, … Vi skal kaste os ud i det, improvisére, lade forandringen brede sig som ringe i vandet og acceptére, at vi ikke kan regne forløbet ud på forhånd og styre det med en nøje gennemtænkt plan. Med Tsoukas og Chias ord: Forandringer skal laves til at virke”.

Antagelse #3: Kommunikation og meningsdannelse er to sider af samme sag

Der er stadig en udbredt opfattelse mange steder af, at god envejs og ”øl-kasse” kommunikation fra ledelsen sikrer succes med forandringen. Det er fuldt forståeligt, at det er en populær antagelse, da den passer perfekt ind i hele planlægningstanken. Det betyder nemlig, at man kan iværksætte leder-træning i god forandringskommunikation, man kan give lederne budskabsplatforme og talepapirer mm. Og ikke mindst – hvis forandringen ikke har den ønskede fremdrift –  så kan man pege på lederne som det svage led, der ikke har kommunikeret godt nok, og dermed har man et sted, hvor man på håndterbar vis kan sætte korrigerende handlinger ind!

Problemet er bare, at det stærke fokus på ledelseskommunikationen betyder, at lederne ofte fjerner fokus fra der, hvor de virkelig kan gøre en forskel i forandringen. De glemmer at lytte til alle de spontane meningsdannelser, der opstår. De glemmer at lytte til det, der sker og tilpasse deres kommunikation derefter. I stedet gentager de nedskrevne budskaber og pointer om forandringens indhold og fordele.

Succes med forandringer kræver, at vi ser på kommunikation som noget gensidigt, konstant – som kernen i den lokale meningsdannelse, hvori medarbejdere og ledere sammen skaber og genskaber fortællinger om virksomhedens identitet, om vaner og adfærd. 

Antagelse #4: Grundlæggende forståelse for kompleksitet og menneskelig udvikling er de vigtigste elementer i lederens forandringsværktøjskasse.

Der er en tendens til, at man på kurser i forandringsledelse giver ledere forskellige modeller til, hvordan man kan planlægge og drive gode forandringer. Set i lyset af de tre ønsker, jeg indledte med, er det ikke så underligt. Man efterkommer blot ledernes egne ønsker.

Noget af det første, jeg lærte som konsulent var, at systemet som oftest ikke kan stille sin egen diagnose. Sagt på en anden måde – måske er forandringsmodeller ikke svaret, hvis dine forandringer ikke lykkes. Ligesom et fælles kommunikationskursus sjældent er svaret, hvis samarbejdet i en gruppe ikke fungerer.

Min påstand og erfaring er, at det er langt mere virksomt, at vi som ledere har en grundlæggende forståelse for, hvordan mennesker udvikler sig i sociale sammenhænge – hvad der får dem til at bevæge sig. Vi skal forstå, hvordan meningsdannelse sker, så vi kan navigere i den og påvirke den gennem improvisation. Vi skal have forståelse for kompleksitet og kompleksitetens betydning i vores dagligdag. Vi skal kunne læse de tegn, der er på forandring og benytte det, som kaosteoretikerne kalder bifurcation points (forgreningspunkter) til at tykne nogle fortællinger og lade andre træde i baggrunden.

I Human Business er vi inspireret af dygtige jazz improvisatorer.    De skaber melodier og harmonier sammen i et fællesskab, hvor de på skift tager lederskab og følgeskab, hvor de benytter et fint indstillet ”harmoni-apparat” til at koble sig på hinandens melodier og hvor de indgår i fælles skabelse af nye harmonier. Forudsætningen for, at de kan lykkes med det er, at de har øvet sig grundigt på de basale grundmelodier i jazz, så det sidder på rygraden. De har med andre ord en basal forståelse for jazz musikkens væsen.

Det er det, vi som ledere i komplekse organisationer skal have – en basal forståelse for organisationens, kompleksitetens og den menneskelige udviklings væsen.

Så derfor, kære ledere. Drop tanken om at lede forandringer og bliv i stedet dygtige til at ”jamme” dem!

Skriv en kommentar