Kom til vores 3 Open Sessions om “Ledelse uden mærkat”

Hvis ikke vi skal opleve konstant usikkerhed og handlingslammelse i organisationer, skal vi finde nye måder at forholde os til ”god ledelse” og nye måder at forstå os selv på som ledere. Human Business afholder i efteråret tre gratis Open Sessions, hvor vi undersøger ledelse anno 2019. Vi har kaldt dem “Ledelse uden mærkat – fordi én sandhed om ledelse ikke er nok”.

Jagten på sandheden om ”god ledelse” har gennem de seneste årtier fået forskere til tasterne. Den har fået konsulenter til at konceptudvikle og ledere på stribevis af lederkurser. Jagten synes at eskalere i takt med, at kravene til ledere bliver mere komplekse og dilemmafyldte.

Ikke færre end 17.400.000 sandheder om ”god ledelse” får man ved at søge på Google. Det er en søgen, der er helt forståelig: Vi søger konstant sandheden om god ledelse, fordi vi som mennesker har en naturlig præference for at finde forklaringer og lægge os fast på en fælles sandhed. Det skaber potentielt usikkerhed og handlingslammelse, når den sandhed, vi har fundet, ikke slår til. Vores konstante håb og higen fører derfor til en endeløs søgen efter ”én sandhed”. Det frister os til at sætte mærkat på den rigtige måde at lede på.

Men sandheden udfordres konstant af skiftende krav, flere informationer, nye møder med andre kulturer i en global verden, der viser andre muligheder. Dermed udfordres også vores tanker og praksis som ledere: Det der var rigtigt at gøre i går, er måske ikke rigtigt i dag.

På tre Open Session undersøger Human Business sammen med deltagerne ”Ledelse anno 2019” og de antagelser, forventninger og praksisser, der knytter sig til forskellige sandheder om ledelse, og hvad de betyder for, hvordan vi kan lykkes som ledere i dag:

  • OPEN SESSION 1: Når den vanlige ledelsespraksis ikke slår til – 29. august 2019
  • OPEN SESSION 2: Når organisationen og sandhederne ændres – 10. oktober 2019
  • OPEN SESSION 3: Nye trends i organisering, nye veje til trivsel og produktivitet? – 6. december 2019

Morgenmøde 7. december: Når tavshed ikke er guld

Fredag 7. december inviterer vi til morgenmøde: ”Når tavshed ikke er guld”, SDU i Kolding

 

På trods af dialog og gode intentioner slås mange organisationer med at få skabt forståelse og fælles fodslag. Efterhånden opstår oplevelsen af, at dialogen er meningsløs, og den forstummer. Effekterne kan være dårlig trivsel, udeblevne resultater og kvalitetsforringelse af organisationens ydelse.

På mødet beskæftiger vi os med, hvordan organisatorisk tavshed opstår – og ikke mindst, hvordan den kan undgås. Set fra et forskningsmæssigt, et praktisk og et undersøgende perspektiv giver vi vores bud på, hvordan organisationen kan få et åbent kommunikationsmiljø, der bringer den i den rigtige retning i forhold til at skabe både trivsel og resultater.

Morgenmødet holdes i samarbejde med  Marianne Lundholt, Leder af Center for Narratologiske Studier v. Sprog og Kommunikation SDU og Henry Larsen, professor på Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse SDU.

Vi glæder os til at se jer!

Tavshed eller tale? Kommunikationsmiljøet er afgørende for at medarbejderne får tillid til samskabelse

Der er god grund til at arbejde med at skabe et åbent kommunikationsmiljø, hvis ledelse skal afbureaukratiseres gennem ”samskabt styring”, hvor både ledere og medarbejdere deltager. Det kan være en udfordrende opgave. For selv de bedste intentioner kan støde på grund og blive mødt med tavshed, hvis medarbejderne ikke har tillid til, at de bliver hørt i organisationen. 

Såvel politikere som praktikere har gennem et stykke tid diskuteret styringsformer I offentlige virksomheder. Der er efterhånden bred enighed om, at styringsregimet New public management ikke løser opgaven i forhold til at sikre høj velfærd med færre ressourcer i fremtiden. Der peges på afbureaukratisering og tillid som de centrale elementer, der skaI skabe ”mere frihed og tid til velfærd” for de offentligt ansatte.

Afbureaukratisering handler imidlertid ikke blot om at fjerne styring, peger tillidsforsker Tina Ølgaard Bentzen på. Hun fremhæver, at det i mindst lige så høj grad handler om at forankre og forandre styring gennem samskabt styring frem for central udrulning.Spørgsmålet er, hvordan vi bedst lykkes med samskabelsen af nye styringsformer? Bentzen peger på, at samskabelsen bør ske med deltagelse af både ledere, medarbejdere og evt. borgere med tilknytning til det område, der diskuteres. Her opstår imidlertid fra vores synspunkt et paradoks, idet tillid er en væsentlig forudsætning for samskabelse (af nye tillidsbaserede styreformer). Selv de bedste intentioner om samskabelse, inddragelse og involvering kan støde på grund, hvis ikke tilliden mellem ledelse og medarbejdere er til stede. Her vil selv grundigt forberedte og dygtigt faciliterede processer ikke give de ønskede resultater. Arrangørerne kan endog stå med en oplevelse af, at man har inviteret til dialog, men ingen siger noget – eller at de opfordrer til åben feedback, men udelukkende får ”rygklapperi”.

Hvorfor er det så svært? Det giver begrebet ”organizational silence” svar på. Morrison og Milliken definerer i en artikel fra 2000 organizational silence som ”et sæt bredt delte opfattelser blandt medarbejderne om, at det at udtale sig om problemer eller kritiske emner i organisationen er formålsløst og/eller direkte farligt”. Organisatorisk stilhed er et kollektivt fænomen og er et udtryk for medarbejdernes opfattelse af det generelle kommunikationsmiljø i en organisation. En organisation præget af organisatorisk stilhed har typisk et lukket kommunikationsmiljø, hvor medarbejdere afholder sig fra at give feedback opadtil i organisationen.

Kommunikationsmiljøet opstår i en primært ubevidst proces, hvor vi, i interaktion med hinanden og gennem fortolkning af hinandens handlinger, samler erfaringer til ”fortællinger” om, hvordan man gør i organisationen. Fortællinger, der efterfølgende får sandhedsværdi og er med til at styre vores kommunikative adfærd.

Et kommunikationsmiljø præget af organisatorisk stilhed fastholdes af kræfter, der både virker fra individet og ud i organisationen og fra organisationen ind på individet. De indefra kommende kræfter er i spil, når ledere, der ønsker at opretholde positive selvbilleder (eller positive billeder af organisationen), ubevidst kommer til at reagere negativt eller kritisk på medarbejdernes feedback. Sådanne reaktioner har en direkte indvirkning på medarbejderne, der fremadrettet afholder sig fra at give feedback – og i øvrigt føjer episoden til deres fortælling om, hvad man kan og ikke kan i organisationen. De udefra kommende kræfter er i spil, når medarbejderne afholder sig fra at give feedback fordi overbevisende (men muligvis forældede) fortællinger om konsekvenserne herved, taler imod det – og de eksisterende fortællinger om, hvad der er godt og smart at gøre ikke udfordres.

Vi vil påstå, at hvis man vil lykkes med samskabelsen af nye styringsformer i det offentlige, så skal man starte med at skabe et åbent kommunikationsmiljø. Et sådant miljø er kendetegnet ved, at medarbejdere og ledere har ærlige udvekslinger om forskellige aspekter af virksomheden, at medarbejderne har tillid til, at de kan tale kritisk uden at det får negative konsekvenser, at ledelsen faktisk lytter (og indimellem agerer på det, de har hørt) og at ledelsen evner at tilsidesætte egne præferencer og følelser i interaktionen med medarbejderne.

Vi har 3 anbefalinger til, hvordan man skaber et åbent kommunikationsmiljø.

Sådan skaber man et åbent kommunikationsmiljø

#1 Undersøg kommunikationsmiljøet i din organisation

Inden man kaster sig ud i store indsatser for at skabe et åbent kommunikationsmiljø som forudsætning for tillid og samskabelse, er det klogt at starte med at tage temperaturen på det aktuelle kommunikationsmiljø. Måske er det fint og så er det jo bare med at komme i gang med samskabelsen.
Det er imidlertid vores erfaring, at ledere ofte bliver overrasket over, medarbejdernes vurdering af kommunikationsmiljøet. Her er lidt inspiration til spørgsmål man med fordel kan stille – evt. gennem en anonym undersøgelse.

  • Kan du problemfrit give udtryk for uenighed angående afdelingsrelaterede problemstillinger over for din chef?
  • Har du tilstrækkeligt med muligheder for at give feedback til din chef?
  • Hvis du giver udtryk for uenighed angående organisationsrelaterede problemstillinger, risikerer du så, at det medfører negative konsekvenser?
#2 HR og kommunikation skal stå sammen om at skabe et åbent kommunikationsmiljø

De fortællinger, der driver medarbejdernes adfærd, skal nuanceres. Antagelser, der driver uhensigtsmæssig adfærd skal svækkes og antagelser, der understøtter et åbent kommunikationsmiljø skal styrkes. Dette skal ske på en række platforme samtidig: på intranet, på stormøder, i publikationer og i de samtaler, der føres i det daglige.
Traditionelt set ligger det arbejde, der skal ske, i et område, som HR og Kommunikation kæmper om ejerskabet til. Men her er der grund til at forene kræfterne. Et åbent kommunikationsmiljø er et væsentligt bidrag til, at organisationen kan lykkes og der bør derfor arbejdes på en række fronter samtidigt. HR og Kommunikation kan sammen understøtte både de digitale og de analoge platforme og derved skabe væsentlig bevægelse.

#3 Klæd ledelsen på til at kunne arbejde aktivt med at skabe et åbent kommunikationsmiljø

Mens HR og Kommunikation arbejder på de overordnede linjer og de ”store” fortællinger” har lederne en væsentlig opgave i at skabe et åbent kommunikationsmiljø lokalt. Lederne skal klædes på til at kunne andet og mere end at stille sig op på ølkassen og formidle skarpe budskaber og vise retning. De skal ned fra ølkassen og ind i samtalerne med medarbejderne. De skal opdyrke evnen til at have et kalejdoskopisk blik på det, der foregår i organisationen – altså se de forskellige mønstre, der tegner sig og som styrer adfærden, og forstå egen og de øvrige aktørers roller i at skabe og fastholde mønstrene.
De skal kunne:

  • lytte – også mellem linjerne.
    Det handler kort sagt om at lytte efter, hvilke fortællinger, der styrer medarbejdernes adfærd. Hvad afholder dem eller understøtter dem i at tilkendegive deres mening åbent.
  • Skabe kongruens mellem tale og handling.
    Her handler det om at sikre, at der er sammenhæng mellem det, man som ledelse siger og det, medarbejderne observerer, at man gør.
  • Slippe kontrollen og skabe rum til fælles meningsskabelse.
    Erstat ølkassetalerne og informationsmøderne med ligeværdige samtaler. Tænk eksempelvis i åbne samtaler mellem medarbejdere om en ny strategi. Skab rummene, hvor sådanne samtaler kan finde sted – og deltag selv i dem.
  • Holde øje med (magt) spillet
    Alle virksomheder har mere eller mindre institutionaliserede ”spil”, som de gentager med hinanden løbende. Lederne skal være gode til at genkende og bryde dem der, hvor de ikke er konstruktive i forhold til det, man ønsker at opnå.
  • Skabe tætte og tillidsfulde relationer til medarbejderne.
    Et åbent og lærende kommunikationsmiljø fremmes af, at der er god tillid mellem medarbejdere og ledelse. Da der er magtmæssig ubalance mellem leder og medarbejdere, hviler der et særligt ansvar på lederen i forhold til at skabe den tillidsfulde relation. Her skal lederen arbejde med sig selv og træne sin refleksivitet og selvbevidsthed. Lederen skal være i stand til at bruge sine følelser konstruktivt i relationen til medarbejderne. Det er en hårfin balance og kræver lederens konstante arbejde med sig selv gennem refleksion over egen adfærd og dens effekter i forskellige situationer og relationer.

At skabe et åbent kommunikationsmiljø er ikke en lille opgave. Men set fra vores perspektiv, er det en nødvendig opgave, hvis vi vil lykkes med samskabelse af nye tillidsbaserede styringsformer. Så hvordan er kommunikationsmiljøet i din organisation? Er I klar til reel samskabelse eller skal der ske noget inden da?

Af

Jannie Rasmussen, Human Business og Marianne Wolf Lundholt, SDU

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Vi er vant til det: At træffe hurtige beslutninger i ledergruppen. I hvert fald er det ofte det, vi selv og andre forventer, at vi kan. Derfor kan fornemmelsen af at have gjort et godt stykke arbejde også sidde i kroppen et stykke tid efter ledergruppemødet, hvor det er lykkedes os at nå omkring hele den tætpakkede dagsorden og få truffet 3 vigtige strategiske beslutninger. Selvom vi kun havde halvanden time! Den gode fornemmelse har det dog med at fortage sig, når spørgsmålene melder sig i organisationen. Og spørgsmålet er om vi egentlig gjorde det godt ved at være hurtige?

En lang række af en leders opgaver i dagligdagen kræver hurtige beslutninger. Her drejer det sig om beslutninger, som man ret hurtigt kan danne sig et overblik over – og derfor agere på. Men der opstår ofte problemer, når den hurtige tilgang flyder ind i det strategiske ledelsesrum, der handler om at flytte organisationen og skabe forandringer og tiltag, som rækker udover et enkelt fagområde. Her er det i langt højere grad nødvendigt, at den samlede ledergruppe forstår udfordringen, man står overfor, har kortlagt de mulige løsninger og hver især har forpligtet sig på at gennemføre den valgte løsning i eget område.

Ofte træffes væsentlige beslutninger om forandringstiltag på et alt for tyndt grundlag. Man præsenteres for noget, som umiddelbart virker, som en god idé og der opstår hurtigt et fælles ”løb” mod beslutningen. Eventuelle spæde tvivlende stemmer druknes i koret af tilhængere af den åbenlyst gode idé.

Lad mig give et eksempel. En ledergruppe beslutter at lade virksomheden certificere efter ISO 9001, da en af virksomhedens største kunder stiller krav om deres leverandørers certificering. Beslutningen behandles på 20 minutter og omfatter også implementering. Man beslutter at ansætte en kvalitetschef, som skal stå for certificeringen. Der ansættes en kvalitetschef og vedkommende kaster sig med ildhu over opgaven, som dog viser sig ikke at være så let. 9 måneder efter siger han op med begrundelsen, at han mangler opbakning til opgaven. Hvad gik galt?

Mit bud er, at ledelsen skulle have brugt længere tid på at folde problemstillingen ud. Får vi ikke foldet problemstillingen tilstrækkeligt ud, betyder det, at vi i udrulningen har forskellige vinkler på, hvad løsningen skal afstedkomme, hvilket kan give anledning til forvirring og misforståelser på tværs i organisationen.

I bedste fald, får vi iværksat noget, der aldrig rigtig bliver til noget, da ingen føler sig rigtig forpligtede af det. I værste fald får vi iværksat aktiviteter, som dræner organisationens ressourcer og energi – og som ikke løser de udfordringer, vi står overfor, så disse lever fortsat videre.

Så hvad kan I gøre, hvis I oplever noget tilsvarende i jeres ledergrupper?

  • Brug tid på at forstå problemet og blive enige om forståelsen, før I springer til løsning.Når I er enige om, hvilket problem, løsningen skal adressere, så giver den ofte sig selv. Behandler I kun problemet på overfladen, så får I også kun løsninger på overfladen. Afsæt derfor tid nok til, at I kan få en fælles forståelse af problemet.I eksemplet ovenfor, kunne ledergruppen med fordel have brugt længere tid på at folde ud, hvad problemet var. Var det, at virksomheden ikke havde styr på sine kvalitetsprocesser? Var kravet om certifikater en trend, som de ville se hos andre kunder fremadrettet? Var problemet måske, at de havde for mange æg i samme kurv (læs: var for afhængige af en enkelt kunde)?  En grundigere afdækning  af problemet kunne have produceret en række andre beslutninger end den, der blev truffet.
  • Afdæk teamets forskellige positioner i forhold til både problemet og de mulige løsninger.
    Ledergrupper er ofte både tværfagligt og tværorganisatorisk sammensat. Hvis I bruger tid på at folde problemstillingen ud som den ser ud fra jeres forskellige perspektiver, får I flere nuancer på problemet – og dermed et bedre afsæt for jeres beslutning.I eksemplet ovenfor, ville det have afsløret, at produktionschefen mente, at der var fuldt styr på kvalitetsprocesserne, og at en certificeringsproces kunne betyde uønskede ændringer af noget, der fungerede fint. Økonomichefen ville have peget på, at man var for afhængige af få kunder og ville i øvrigt være bekymret for omkostningerne ved implementering. Salgs- og marketingschefen ville pege på, at krav om certifikater ville blive efterspurgt af flere og flere fremadrettet og kunne være en væsentlig salgsparameter.
  • Tillad jer selv at være i tvivlen – tvivl er et udtryk for, at man tager sin opgave alvorligt.
    Vi er som ledere trænede i at skubbe tvivlen til side og tro på os selv og vores beslutninger. Hvis vi vil træffe bedre beslutninger, skal vi slutte fred med vores tvivl og turde se på, hvad den fortæller os.Det kræver både noget af den enkelte leder, som skal være parat til at mærke efter i sig selv, og af ledergruppen, hvor der skal være plads til, at man kan adressere sin tvivl. Der skal være åbenhed for at drøfte tvivlen frem for at forsøge at drukne den i egen (eller andres) overbevisning. I kan for eksempel give tvivlen en fast plads i behandlingen af alle emner, så I sikrer, at der bliver spurgt til den. Enten kan én være ansvarlig for at spørge – eller det kan være noget, I afdækker i fællesskab.
  • Giv plads til både den individuelle og den kollektive bevægelse.
    De færreste væsentlige beslutninger kan tages efter ½ til en hel times behandling på ét ledermøde. Med Humberto Maturanas ord, så kræver forandringer både forstyrrelse og en tid alene. Den enkelte leder har brug for at bearbejde sine indtryk fra diskussionen. Derfor kræver gode beslutninger ofte en længere proces, der tilgodeser, at alle kan nå at bearbejde det, der er drøftet indtil videre.I kan for eksempel behandle problemstillingen over flere møder, hvor I først afdækker problemstillingen, dernæst finder mulige løsninger og til sidst træffer beslutning. Det giver alle mulighed for at have en individuel bearbejdning og koble sig på beslutningen.I eksemplet ovenfor kunne ledergruppen først have undersøgt de forskellige perspektiver på problemet. Alle kunne derefter have tænkt på mulige løsninger derhjemme og disse kunne have været præsenteret og drøftet på et nyt møde. Evt. kunne man igen have givet alle mulighed for at overveje løsningerne og på et tredje møde have truffet beslutning.

Det lyder let i teorien og er yderst vanskeligt i praksis. Ofte er der en indbygget forventning hos resten af organisationen om, at ledelsen træffer beslutninger. Beslutninger signalerer handlekraft, og i manges øjne er handlekraft en vigtig kompetence for ledere og ledergrupper. Ofte er det også blandt andet handlekraft, der har bragt os ind i ledelsespositionerne, så en del af os har formentlig en præference for hurtig handling frem for lange refleksions- og afdækningsprocesser.

Det vil kræve noget af jer som ledergruppe at indføre anbefalingerne ovenfor. I skal både gå imod jeres præferencer individuelt og som gruppe – og I skal modstå presset fra organisationen om hurtig handling.

Prøv det alligevel -I vil opleve, at investeringen giver gevinst i sidste ende i form af mindre ressourcespild og mindre forvirring i organisationen.

Det er ofte bedre, at 5 mand i en ledergruppe bruger 3-5 timer hver på en beslutning end at 50 mand efterfølgende bruger 2-3 timer hver på noget, der ikke skaber værdi – eller på at være frustrerede over en beslutning, der ikke gør nogen forskel.

 

Derfor skal du omfavne modstand

Modstand skal bekæmpes. Den forestilling har bidt sig godt og grundigt fast i de organisatoriske liv. For hvilken leder har ikke prøvet at stå i en situation, hvor en oplevet modstand hæmmer det, man har sat i gang? Eller hvor modstand forhindrer afdelingen i at løfte opgaven? Men hvad sker der, hvis vi anlægger et nyt blik på ”modstand”, og vi i stedet ser den som en kilde til udvikling af organisationen?

 Vi skaber identitet gennem fortællinger

Måske er ”modstand” ikke så skidt endda? Ved at forstå, hvordan mennesker og organisationer skaber identitet og udvikling, kan vi som ledere blive bedre til at tilgå den som en kilde til udvikling og forandring af afdelingen eller organisationen:

  • Som mennesker og organisationer skaber vi løbende vores identitet gennem de historier, vi fortæller om os selv, og som andre fortæller om os.
  • Historierne bruger vi til at skabe sammenhæng i en konstant strøm af begivenheder, vi indgår i.
  • Med historierne kobler vi ”det der sker” og vores grundlæggende antagelser om verden.

Når vi som medarbejdere ikke kan identificere os med organisationens fortælling om sig selv (eller vi som eksterne er uenige i fortællingen), kan den energi, der opstår, tage form som det, vi kan kalde `modhistorier´.

Drop kampen!

En modhistorie er i sin rene form en fortælling, der konflikter med en større fortælling. Derfor kan den opleves som modstand.

Lad os komme med et eksempel:

En organisation har en fortælling om sig selv som ”åben og fagligt kompetent”. Organisationens egen opfattelse giver anledning til, at den producerer lange rapporter og analyser, og udlægger dem som ”sandhed” andre kan pejle efter. Udefra er fortællingen imidlertid, at organisationen er ”lukket, arrogant og bedrevidende”, og at organisationens handlinger er et forsøg på at erobre dagsordenen og tage magt. Også internt findes der mod-historier til organisationens store fortælling; nemlig at eksterne ikke involveres tilstrækkeligt i udviklingen af virksomhedens rapporter og analyser.

Hvis organisationen betragter de to mod-historier som modstand, er det nærliggende at gå ind i en kamp, hvor organisationen forsvarer sin egen store fortælling. Betragter vi derimod historierne som forskellige måder at skabe mening om de handlinger, der sker, giver det andre muligheder.

Find mødebordet frem

Med en anden betragtning om mod-historier kan organisationen få øje på flere muligheder for at lykkes med det, den har for øje.

Når vi holder op med at betragte mod-historier som en kamp, kan vi komme op af ”skyttegravene” og ind til mødebordet. Her kan vi sammen skabe ny mening og koblinger mellem forskellige fortællinger. Det giver mulighed for, at vi kan handle på nye måder.

Lad os se på eksemplet ovenfra igen:

En dialog med de medarbejdere, der taler om utilstrækkelig involvering, afslører, at organisationen har veludviklede praksisser for involvering. Disse anvendes få steder i organisationen, og er primært båret af nogle få ”ildsjæle”. Den tilgang anerkendes af eksterne, der her ikke taler om organisationen som arrogant og bedrevidende. Derimod fremhæver de det gode samarbejde og de kompetente medarbejdere. Imidlertid oplever ildsjælene ikke, at deres indsats bemærkes og anerkendes internt.

Så eksemplet peger på at:

  • Hvis vi udforsker og er nysgerrige på modfortællinger frem for at bekæmpe dem, kan vi få vigtig information om, hvad der er på spil for andre.
  • Vi får input til organisationens eller teamets udvikling, når vi lytter til andre historier end de dominerende. Det giver flere mulige veje at gå i forhold til at øge trivsel og lykkes med opgaver, mål og strategier. I eksemplet ovenfor får man fx øje på en allerede eksisterende praksis, der kan bredes ud i organisationen. Den kan både bidrage til øget trivsel for medarbejderne og udvikle organisationens praksis over for interessenterne.

Tilgangen er ikke kun anvendelig på et overordnet organisatorisk niveau. Det er i høj grad også en tilgang, der kan anvendes i afdelinger og teams.

Du skal bygge broerne

Som leder skal du – billedligt talt – skærpe dit syn og din hørelse og øve dig i et bygge broer. Det bliver din opgave, at:

  • Få øje på de forskellige historier, der er om din enhed, din organisation, jeres opgaveløsning og jeres tilgang.
  • Invitere til en nysgerrig udforskning af de forskellige fortællinger – stil spørgsmål, lyt, stil flere spørgsmål…
  • Finde fælles berøringspunkter, hvor der kan bygges bro mellem de forskellige fortællinger. Både mellem individuelle og organisatoriske, mellem forskellige organisatoriske fortællinger og mellem interne og eksterne fortællinger.

Grib chancen for udvikling

Det kan lyde banalt at invitere til dialog og lytte nysgerrigt til ”mod-historierne”. Ikke desto mindre kan det i praksis være en vanskelig disciplin. Som ledere og organisationer risikerer vi, at skulle ændre på vores egne fortællinger om ”hvem vi er” – og dermed selv at skulle gøre noget anderledes.

Hvis du fastholder blikket på mod-historier som ”modstand” og forsøger at bekæmpe dem, gør du imidlertid dig selv en bjørnetjeneste. Du bliver nødt til at omfavne mod-historierne. Gør du ikke det, vil ”mod-historierne” blive ved med at udfordre, prikke til og måske forstyrre.  Og måske værst af alt: Du misser en chance for at udvikle teamet og organisationen. Mod-historier tilbyder os nye blik og gør os klogere.

Nysgerrig?

LÆS: `Counter-Narratives and Organization´ (2016), red. Sanne Frandsen, Timothy Kuhn, Marianne Wolff Lundholt

MØD OP: Kom til Open Session, med Human Business & SDU d. 2. december 2016, med temaet ”Gør modstand til en ressource i din organisation”. 

Blogindlægget er skrevet i samarbejde mellem Human Business og Marianne Wolff Lundholdt lektor v. Institut for Design og Kommunikation, SDU. Som leder af Center for Narratologiske Studier står hun i spidsen for forskning inden for organisationer og narrativer. Marianne har netop været medredaktør på antologien `Counter-Narratives and Organization´ (2016) samt et special issue om modhistorier i organisationer i tidsskriftet European Journal of Cross-Cultural Competence and Management.

 

Når fortællingerne ikke står i kø

 

”Lad os fortælle om os og Human Business i vores første blogindlæg”. Det var oplagt, syntes vi for lidt tid siden, da vi drøftede, hvordan vi skulle komme i gang med bloggen her.

Men hvordan begynder man en fortælling om en nystartet virksomhed? Er der i det hele taget en fortælling? Eventyrene starter altid med ”Der var engang…”. Når vi fortæller historier fra vores liv, er det ofte ”Jeg kan huske dengang…”. Begge dele viser tilbage i tiden til begivenheder, der tillægges mening og sættes sammen i en sammenhæng, der passer til fortællerens plot. En sammenhæng der, når man hører fortællingen, næsten virker som den eneste mulige.

Som nystartet virksomhed har vi ikke mange fælles erfaringer eller begivenheder at fortælle om. Og dog. Vi har fortællingerne om Human Business’ tilblivelse: Historierne om, hvad der drev os hver især, hvordan vi fandt frem til, at det skulle være os, historierne om hvad vi drømmer om at skabe, og hvorfor det er vigtigt for os. Fortællinger som er centrale for os og Human Business – ligesom fortællinger er for alle andre mennesker og virksomheder – fordi de giver form til ”den virkelige verden” og skaber rammer for, hvordan vi skal agere i verden, og forstå den plads vi har i den. Som den narrative tilgangs ”grand old man”, Jerome Bruner skriver, er historier derfor helt sikkert aldrig uskyldige. De har altid et budskab. Selvom den, der fortæller den, måske ikke selv ved, hvad det er! Hver gang, vi fortæller en historie, bidrager den til vores identitet, som skabes, vedligeholdes og ændres gennem hele livet.

Så hvad er fortællingen om Human Business’ tilblivelse? At vi er drevet af at lære og lære fra os, og derfor gerne ville have et arbejdsliv, hvor det var centralt. At vi begge ved noget om, hvad der skal til for at mennesker trives i organisationer, samtidig med at de leverer resultater i en omskiftelig verden – og at vi elsker at arbejde med det, så vi gerne ville gøre det sammen og på fuld tid. At vi havde trang til at gøre noget andet og var modige/dumme (den del af historien skifter jeg konstant mening om J) nok til at kaste gode, faste jobs overbord for at realisere et andet arbejdsliv.

Det er alt sammen noget, jeg oplever som rigtigt, men som jeg endnu famler med at forstå som Human Business. Det er snarere ”Jannies og Ingers historier”. Sagen er, at vi endnu kun har foretaget få handlinger som Human Business, og at Human Business’ identitet derfor ikke opleves stærk og sammenhængende. Derfor er vi også kun i den spæde opstart med at opbygge vaner, rutiner, systemer og procedurer, som passer til ”hvem Human Business er”. Samtidig er der forude en masse relationer og politiske, sociale, økonomiske og teknologiske dagsordner, vi skal afsøge og kontinuerligt skabe mening omkring som Human Business for at finde ud af, hvor det rigtige sted at stå er for os som virksomhed.

Måske befinder vi os derfor som virksomhed i en privilegeret position, når vores virksomhedsidentitet (endnu) ikke er puttet i kasser eller faste strukturer, eller har en fuldstændig færdigformet fortælling om sig selv? Som kaosteoretikeren Ralph Stacey siger, så er systemer mest kreative, når de fungerer med en kombination af orden og kaos: Når systemer fungerer på randen af kaos, er de bedst i stand til at give slip på uhensigtsmæssig eller uønsket adfærd og strukturer og indoptage nye mønstre, der er mere velegnede til et miljø i hastig forandring. På samme måde tænker jeg, at virksomheder fungerer bedst med ikke kun at efterstræbe at have én stor, samlet fortælling om dem selv, men også have fortællinger ”på kanten” af den store fortælling, som åbner op for at se tingene på andre måder. Det gør, at de konstant har mulighed for at være i bevægelse, samtidig med at de har et ståsted at holde sig til.

Jeg er ikke af den opfattelse, at det at være i en position som virksomhed, hvor man har mange historier ”på kanten”, er det samme, som at det er en nem position at være i, hverken for det enkelte menneske i organisationen eller for organisationen som sådan. Man kan så at sige have et ben i flere lejre og blive i tvivl om, hvad der er ”det rigtige” for os at gøre.

Ofte tillægger vi da heller ikke tvivlen noget positivt, men det bør vi måske? Tvivlen indeholder nemlig refleksionen, og når vi reflekterer, forholder vi os aktivt og søgende til det, vi gør, til det vi har erfaret om os selv, til vores kunnen, og til vores erfaringer og viden om andre. Vi holder med andre ord op med at se dette som urokkelige sandheder. Dermed gør det os også åbne for ”det nye og ukendte”.

Jeg tror ikke, at refleksionen skal fortsætte i en uendelighed, hverken for Human Business eller for andre virksomheder. På et tidspunkt må vi sige ”Yes to the mess” som professor i virksomhedsledelse Frank J. Barrett foreslår, og kaste os ud at handle i retning af, hvad vi fornemmer er ”sandt” og rigtigt for os, qua vores refleksioner. Gør som jazzmusikerne siger Barret. De øver sig og øver sig, og høster dermed en masse erfaringer. Hvis det, man møder, ikke allerede er en del af ens repertoire, så må man kaste sig ud i det, finde ud af at lære undervejs i processen, værdsætte det, der kan læres af fiaskoer, prøve igen, opdage nyt undervejs – og grundlæggende tro på sine egne og andres kompetencer; Man må improvisere!  På den måde kan man hele tiden vinde nyt land. Jeg tror, at jeg ville sige, at man på den måde hele tiden kan udvide fortællingerne om sig selv og sin virksomhed ved at trække forskellige erfaringer frem i lyset – og åbne op for nye fortællinger ved at eksperimentere.

Jeg tror, det er der, Human Business er nu: Vi er i gang med at eksperimentere og kaste lys på erfaringer om os selv som virksomhed. Jeg håber, at det bliver en del af Human Business fortælling om sig selv, at vi er gode til at stå på kanten og gøre netop det: At vi kaster os ud i det, at vi lærer undervejs, bliver gode til at finde veje og lærer af det, der ikke lykkedes. Jeg håber, at det sammen med vores fortællinger om, hvad der drev os, hvad vi drømte om at skabe og håbede at lykkes med, kommer til at vokse sig til en stor og tyk fortælling om, hvem Human Business er. Og jeg håber, at den fortælling vil blive ved med at være fyldt med tvivl, der giver næring til nye fortællinger på kanten.