Kom til vores 3 Open Sessions om “Ledelse uden mærkat”

Hvis ikke vi skal opleve konstant usikkerhed og handlingslammelse i organisationer, skal vi finde nye måder at forholde os til ”god ledelse” og nye måder at forstå os selv på som ledere. Human Business afholder i efteråret tre gratis Open Sessions, hvor vi undersøger ledelse anno 2019. Vi har kaldt dem “Ledelse uden mærkat – fordi én sandhed om ledelse ikke er nok”.

Jagten på sandheden om ”god ledelse” har gennem de seneste årtier fået forskere til tasterne. Den har fået konsulenter til at konceptudvikle og ledere på stribevis af lederkurser. Jagten synes at eskalere i takt med, at kravene til ledere bliver mere komplekse og dilemmafyldte.

Ikke færre end 17.400.000 sandheder om ”god ledelse” får man ved at søge på Google. Det er en søgen, der er helt forståelig: Vi søger konstant sandheden om god ledelse, fordi vi som mennesker har en naturlig præference for at finde forklaringer og lægge os fast på en fælles sandhed. Det skaber potentielt usikkerhed og handlingslammelse, når den sandhed, vi har fundet, ikke slår til. Vores konstante håb og higen fører derfor til en endeløs søgen efter ”én sandhed”. Det frister os til at sætte mærkat på den rigtige måde at lede på.

Men sandheden udfordres konstant af skiftende krav, flere informationer, nye møder med andre kulturer i en global verden, der viser andre muligheder. Dermed udfordres også vores tanker og praksis som ledere: Det der var rigtigt at gøre i går, er måske ikke rigtigt i dag.

På tre Open Session undersøger Human Business sammen med deltagerne ”Ledelse anno 2019” og de antagelser, forventninger og praksisser, der knytter sig til forskellige sandheder om ledelse, og hvad de betyder for, hvordan vi kan lykkes som ledere i dag:

  • OPEN SESSION 1: Når den vanlige ledelsespraksis ikke slår til – 29. august 2019
  • OPEN SESSION 2: Når organisationen og sandhederne ændres – 10. oktober 2019
  • OPEN SESSION 3: Nye trends i organisering, nye veje til trivsel og produktivitet? – 6. december 2019

Drop din næste lederuddannelse og deltag i stedet i et refleksivt fællesskab

Drop din næste lederuddannelse og deltag i stedet i et refleksivt fællesskab

En af de vigtigste kompetencer for ledere i vores højkomplekse virkelighed er evnen til intuitivt at tilpasse sin adfærd til den konkrete situation og den større kontekst. Det er imidlertid ikke en evne, man typisk har fokus på at udvikle i traditionelle uddannelseskontekster. Hvis man vil udvikle denne evne, så kræver det refleksion over erfaringer. Det er dog langt fra al refleksion, der understøtter udviklingen. Her får du vores bud på, hvad der skal til – og hvorfor du skal droppe din næste lederuddannelse og vælge et refleksivt fællesskab i stedet.

Jeg har tidligere her på bloggen skrevet om, at hvis man som ledere og konsulenter skal kunne agere i stadigt mere komplekse omgivelser, så skal vi opdyrke vore improvisationsevner og vores praktiske dømmekraft (practical judgment). Ralph Stacey, som er en af ophavsmændene til kompleksitetsteorien, peger på, at vi skal tage vores erfaringer alvorligt, når vi vil udvikle vores praktiske dømmekraft.

Det er imidlertid ikke så simpelt endda at udvikle praktisk dømmekraft. Indimellem står vi i vejen for os selv idet vi, agerer med afsæt i allerede etablerede antagelser om verden og de situationer og mennesker, vi møder.

Midlet til at blive bevidst om sine egne styrende antagelser og derved udvikle sin praktisk dømmekraft er ifølge Stacey refleksion. Her læner han sig blandt andet op af Dewey, som siger:

”reflection, roughly speaking, is the painful efforts of disturbed habits to readjust themselves”.

Refleksion og handling er altså forbundet i Deweys perspektiv, og refleksion er nødvendig, hvis vi ønsker at ændre vores handlinger og handlemuligheder. Men vi har brug for et mere nuanceret blik på refleksion, end det, vi typisk anlægger.

Refleksion er ikke bare refleksion.

Hvis vi for alvor vil udvikle og udvide vores praktiske dømmekraft og dermed vores handlemuligheder, så kræver det, at vi ikke bare reflekterer over indholdet i et problem og effekten af vores handlinger til at løse problemet. Vi skal reflektere over det, der styrer vores handlinger. Det kræver en helt anden type refleksion.

Når Stacey taler om refleksion, så skelner han mellem refleksion og refleksivitet. Refleksion er evnen til at forstå flere aspekter og nuancer i det, der udspiller sig i det sociale – altså at forholde sig åbent til det, der foregår i en situation og kunne se flere mulige forklaringer. Refleksivitet er evnen til at få øje på, forstå og forholde sig til de ”farvede briller”, man tilgår enhver situation med, og de handlinger, de åbner op for og hæmmer. Begge dele udvikles, når vi reflekterer over vores erfaringer, og begge dele er nødvendige for at vi kan udvikle vores praktiske dømmekraft.

Mezirow skelner mellem tre typer refleksion: Indhold, proces og præmis. Han peger ligeledes på, at alle tre er vigtige for, at vi som individer kan udvikle os og lære.

  • Indholdsrefleksion svarer i noget omfang til det, Stacey kalder refleksion – hvor fokus er på at undersøge indholdet i et problem – forstå problemet.
  • Procesrefleksion fokuserer på de strategier, vi har anvendt til problemløsning – er de funktionelle i situationen, hvorfor/hvorfor ikke, hvordan er problemet overhovedet blevet et problem?
  • Endelig fokuserer præmisrefleksion på de underliggende præmisser, der styrer både vores problemdefinition og vores valg af strategier til at løse problemet. Her går vi i metaperspektiv til os selv og stiller spørgsmål som: hvilke antagelser har jeg om lederrollen, som får mig til at agere, som jeg gør? Hvilke antagelser har andre mon om det samme – og hvad betyder det for mine handlinger?

I Human Business arbejder vi desuden med et yderligere refleksionsniveau, kontekstrefleksion – inspireret af den narrative tankegang, som særligt Michael White har været foregangsmand til. Her handler det om at reflektere over de større samfundsmæssige fortællinger, som vores egne individuelle og organisatoriske fortællinger er indlejret i[i]. Her stiller vi spørgsmål som: hvilke antagelser om ledelse fylder i den samfundsmæssige diskurs og hvilken betydning har det for vores lokale opfattelse af ledelse og for min opfattelse af mig selv som leder.

Noget refleksion falder os lettere end andet.

Første ordens refleksion er noget, de fleste af os har stor erfaring med og som falder mange af os let. Det er den refleksion, vi har sammen, når vi eksempelvis tænker over og taler om, hvordan noget skal forstås – hvad problemet er – og vi leder efter en løsning. Det er den type refleksion, vi har, når vi evaluerer effekterne af vores tiltag – var de virksomme, hvorfor/hvorfor ikke?

I første ordens refleksion bliver vores svar indenfor de ”etablerede sandheder” og fælles meningsdannelser, der styrer vores adfærd i organisationen. Når vi stiller spørgsmål om problem og effekt, så finder vi svaret indenfor rammerne af de antagelser, vi allerede har. Vi stiller ikke spørgsmål ved antagelsernes betydning.

Vi lærer at tilpasse vores adfærd i det konkrete tilfælde. Måske lærer vi endda at overføre læringen til tilfælde, der ligner det, vi netop står i – men vi lærer ikke at agere fleksibelt, når vi møder noget nyt og anderledes. Vi udfordrer ikke vores egne grundlæggende antagelser og det grundlag, de hviler på, og derved baner vej for mere fleksibel adfærd i fremtiden. Vi udvikler ikke vores praktiske dømmekraft.

Refleksion af anden og tredje orden kræver noget helt andet af os. Det kræver, at vi forholder os undersøgende og nysgerrige til os selv (og hinanden) på et dybere plan.

Refleksion af anden og tredje orden er ikke ligetil ifølge Mezirow. På grund af den tætte sammenhæng mellem vores identitet og vores (fælles) meningsdannelser, har vi en tendens til at opleve det som ubehageligt, når disse meningsdannelser udfordres. Vi har en tendens til at forsvare vores antagelser og undgå det ubehag, der følger med at udfordre dem – jf. også Dewey citatet ovenfor. Vi har altså en tendens til at søge bekræftelse af vores fælles meningsdannelser – frem for at udfordre dem – hvilket er paradoksalt, når netop denne type refleksion er nødvendig for at udvikle praktisk dømmekraft.

Vi har tre anbefalinger til dig, der gerne vil tage din egen udvikling til et andet niveau gennem refleksion af anden og tredje orden?

Sådan understøtter du anden- og tredje ordens refleksion

  1. Accepter de vanskelige følelser, der følger med at udfordre dine egne grundlæggende antagelser.

Vi har nogle gange en tendens til at mene, at udvikling i en faglig kontekst ikke må være smertefuld. I vores opfattelse er der her tale om en antagelse, der bygger på en ”kunstig” skelnen mellem personlig og faglig udvikling. Som ledere og konsulenter, hvor opgaven er at arbejde med og i relationer, kan vi ikke skille den faglige fra den personlige udvikling. Det er to sider af samme sag. Det er derfor utopisk at tro, at vi kan udvikle os som ledere og konsulenter uden at komme i kontakt med nogle af livets vanskelige følelser. Den kognitive psykologi, minder os om, at følelser er bare følelser. Følelser i sig selv, slår os ikke ihjel. De kan skabe ubehag og aktivere ubevidste defensive rutiner. Det er den måde, vi reagerer på følelserne, som afgør, om vi flytter os som mennesker. 

  1. Skriv dine oplevelser ned.

På University of Hertfordshire, hvor Stacey har drevet et PhD program i en årrække, arbejder man, blandt andet med at skrive refleksive narrativer. Her beskriver de studerende deres oplevelser så praksisnært som muligt og de følelser og tanker, der opstår hos dem i situationen. Disse narrativer danner afsæt for såvel individuelle som fælles refleksioner over egne erfaringer. Det at skrive oplevelser, følelser og tanker ned, gør det lettere for os at indtage den position i forhold til os selv, som er nødvendig for anden og tredje ordens refleksion. Nedskrivning får en eksternaliserende effekt, hvorved vi bedre kan forholde os til vores følelser og tanker fra et ikke-fastlåst perspektiv. 

  1. Drop din næste leder- eller konsulentuddannelse og deltag i stedet i et refleksivt fællesskab

Når vi deltager i uddannelser, der har fokus på at gøre os bekendte med bestemte modeller, teorier eller værktøjer, så rekrutteres vi ind i et sæt fælles abstraktioner – en måde at se og forstå verden på. Ofte præsenteres værktøjerne og modellerne som sandheder, der underbygges af forskellige empiriske data. Når vi har gennemført uddannelsen, er vi blevet tildelt et sæt farvede briller, hvorigennem vi kan se og forstå det, der sker omkring os. Med brillerne følger ofte også en samling af ”legale” og ”ikke legale” handlinger.

Imidlertid oplever mange af os vanskeligheder med at overføre den nye viden og de nye modeller til dagligdagen, når vi kommer tilbage til vores respektive organisationer. En forklaring er, at vi ikke som en del af uddannelsen har arbejdet med refleksion over, hvordan det nye spiller sammen med de grundlæggende antagelser, der styrer vores adfærd. Det kræver et andet setup, hvis denne refleksion skal finde sted. Et sådant setup kalder vi et refleksivt fællesskab.

I et refleksivt fællesskab er fokus på – gennem anden og tredje ordens refleksion – at udfordre vores egne grundlæggende antagelser og udvikle praktisk dømmekraft som afsæt for fleksibel handling. Her er de andre deltageres roller at være med-reflektører og, gennem spørgsmål, undren og egne forståelser og fortolkninger, at hjælpe hinanden til at blive opmærksomme på egne selvfølgeligheder og få større forståelse for kompleksiteten i de kontekster, vi indgår i. Her skaber vi sammen nye forståelser, ny mening og nye handlemuligheder – med afsæt i forskellige perspektiver og teori. Blot er teorien ikke præ-defineret, men udvælges og bringes i spil i forhold til de konkrete udfordringer, der drøftes.  Rammen om det refleksive fællesskab understøtter, at vi sammen kan forholde os til de følelser, forsvar og andre reaktioner på refleksionerne, som er en naturlig følge af at udfordre egne antagelser.

I Human Business arbejder vi med at skabe og facilitere sådanne fællesskaber. Det kræver en række opmærksomhedspunkter for facilitator og for deltagerne i samtalen omkring deres egen parathed. Det vil vi skrive mere om i et senere blog-indlæg.

[i] Stacey vil kalde dette anden ordens refleksion, men vi finder det meningsfuldt i praksis at lave den yderligere opdeling.

Hvis du er blevet nysgerrig på mere:

Stacey, Ralph (2012) Tools and Techniques of Leadership and Management, Routledge

Solsø, Karina & Thorup, Pernille (2015) Ledelse i Kompleksitet, Dansk Psykologisk Forlag

Shields, Patricia M. (2003) The Community of Inquiry Classical Pragmatism and Public Administration i Administration and Society, vol.35 nr. 5

Raelin, Joseph A. (2001) Public Reflection as the Basis for Learning i Management Learning, Vol.32 nr. 1

Homan, Thijs H. (2016) Locating complex responsive process research in the approaches of theorising about organisations i Int. J. Business and Globalisation, Vol. 17, No. 4

Mezirow, Jack (1991) Transformative Dimensions of Adult Learning, San Francisco: Jossey-Bass

Vil du deltage i et refleksivt fællesskab?

Supervision

Læringsfællesskab

Der er ikke meget glamour over at lære nyt!

”Vi elsker at lære nyt” siger vi til hinanden. Men er det så glamourøst at lære, som vi gerne vil give os selv og hinanden indtryk af? Ofte følger følelsen af at være inkompetent og angsten for at fejle med, og det harmonerer ikke altid med vores ideal om, hvordan vi er gode ledere, medarbejdere og virksomheder. At lære er hårdt mentalt arbejde.

Forleden aften stod min 10-årige datter op efter at være blevet puttet. Hun havde hovedet fuldt af den nye del af matematikken, de havde kastet sig over i 4.b.: Ville jeg ikke godt hjælpe hende med at få styr på de decimaler, for hun kunne ikke finde ud af det?! Det skulle være lige nu og her. Tvivlen nagede: Hvad nu hvis hun aldrig fik det lært?

Situationen kunne jeg sagtens genkende både fra mig selv, og fra medarbejdere og virksomheder i læringssituationer. Tvivl og frustration i forhold til ”at lykkes” kan komme til at fylde så meget, at det er tæt på at fortrænge nysgerrigheden og ønsket om at ”knække koden”. Ofte vil vi gerne kunne levere lige så hurtigt og lige så godt på ”det nye”, som på det vi allerede kan og har meget erfaring i.

Læring rokker ved vores forståelse af os selv

Når vi har sat os for – eller måske er tvunget ud i – at skulle lære nyt, kan vi komme til at befinde os i en situation, hvor vores fortælling om ”hvem jeg er” som medarbejder eller virksomhed bliver udfordret.

Ifølge narrativ psykologi skaber vi løbende vores identitet gennem de historier, vi fortæller om os selv, og som bliver fortalt om os. Disse fortællinger har baggrund i vores erfaringer. Måske er vi vant til at have en fortælling om os selv som kompetente, og til at høre os selv omtalt som dygtige og kompetente til vores job? Vi vil i så fald ofte huske en masse episoder, der underbygger denne fortælling.

Når man står i en læringssituation kan der ske noget med den fortælling. Vi befinder os i en masse nye og uvante situationer, som vi måske ikke helt ved, hvordan vi skal takle. Og vi oplever det ofte ikke kun én gang, men flere. Fortællingen om én selv som inkompetent kan begynde at spøge.

Lad mig komme med et par eksempler:

  • En medarbejder jeg talte med havde efter lang tid endelig fået en del af den slags opgaver, hun havde længtes efter i lang tid. Opgaverne var nye for hende og var forbundet med at ”træde i karakter” i jobbet. Hun var derfor glad for opgaverne og tilliden, men på grådens rand. Hvordan skulle hun klare dem? Mange af dem havde hun aldrig stiftet bekendtskab med før, og samtidig skulle hun stadig klare de gamle opgaver. Pludselig følte hun sig inkompetent til det hele.
  • En virksomhed jeg løste en opgave for havde i mange år leveret et solidt og kvalitetsstærkt produkt, som de var stolte af. Imidlertid var der ikke længere salg i produktet, og virksomheden måtte forholde sig til, hvordan et nyt produkt baseret på en ny teknologi, som de kun havde meget lidt kendskab til, kunne sikre dem fortsat salg og indtjening. De var som virksomhed gået fra kompetent til inkompetent på trods af, at produktet var det samme.

Når vi går i gang med at lære nyt, kan man sige, at vi sætter vores selvforståelse og identitet som ”kompetent medarbejder” eller ”kompetent virksomhed” i spil. I perioder, hvor vi lærer, er det derfor vigtigt, at vi får nuanceret fortællingen om os selv som inkompetente, så vi øger vores egen handlekraft.

Man er aldrig kun inkompetent

Vejen til at nuancere fortællingerne om os selv er samtaler. Det kan være ”samtalen med mig selv” eller samtalen med andre. Vi har brug for spørgsmål, der udforsker vores kompetence og inkompetence. For der er altid flere historier at fortælle, end den ene, man p.t. har lagt sig fast på. Vi kan fx stille spørgsmål som:

  • Hvad oplever jeg, at jeg er inkompetent til?
  • Hvad oplever jeg, at jeg er kompetent til?
  • Hvordan er jeg blevet det? Hvad gjorde jeg?
  • Hvad siger disse erfaringer om, hvordan jeg lærer?
  • Hvad betyder det for mig nu, at jeg ved dét om, hvordan jeg lærer?

Når vi stiller spørgsmål undersøger vi, hvad vi mon ved om fortiden, som kan hjælpe os nu og i fremtiden. Fortællingen om os selv som ”lærende” behøver derfor heller ikke altid at blive forbundet med negativ inkompetence. Den kan også blive forbundet med at stå et ”naturligt” søgende og tvivlende sted, inden man bliver kompetent.

Jeg stillede ingen af disse spørgsmål til min 10-årige datter. I stedet talte vi om alt det, der er lykkedes hende at lære indtil nu. Vi talte om, at hun for 10 år siden ikke kunne holde hovedet selv, ikke spise, sidde, gå osv. Vi talte om, at hun for tre år siden ikke kunne læse eller tælle til 100. Vi talte om, at alle de ting var hun glad for, at hun havde lært. Og at hun derfor også gerne ville lære det her. Vi skabte en forbindelse mellem fortid, nutid og fremtid. For en ting er sikkert: Vi bliver ved med at skulle lære. Ikke kun i vores arbejdsliv, men i livet generelt, for at takle de uvante situationer, vi står i.