Sådan takler du vanskelige problemer!

I min konsulentpraksis møder jeg ofte mennesker og organisationer, når de står i vanskelige situationer og har mistet deres handlekraft i forhold til den problematik, de står med. Deres problem synes uløseligt.
Hos mange er håbet, at én konsultation vil kunne få dem til at finde den krystalklare løsning på, hvad der er det rigtige at gøre. Dem må jeg ofte skuffe.

Når vi oplever store og vanskelige problemer i vores organisatoriske liv, er det ofte, fordi ”løsningen” ikke er inden for syne. Den ligger så at sige uden for vores horisont. Det er dér, hvor vores almindelige praksis ikke slår til, og de strategier, vi normalt baserer vores problemløsning på, kommer til kort. Det kan ske for det enkelte individ, en gruppe eller en hel organisation.

Så hvad gør du eller din organisation? Èn måde at angribe det på er at blive god til at reflektere over egne erfaringer og herigennem forstå ens handlinger og få øje på nye muligheder. Nedenfor følger 3 konkrete skridt til vejen derhen:

  1. Undersøg og styrk forståelsen af egne handlingerNår du undersøger dine erfaringer og handlinger, har du ikke blot mulighed for at få foldet din forståelse af problemet ud og få øje på den tilgang, du har haft til at løse problemet indtil nu. Du har også mulighed for at blive bevidst om de normer og antagelser, der har styret dine handlinger, og hvilke normer og antagelser, de evt. støder sammen med i din organisation og øvrige omverden, eller hvad der udfordrer dem. Du får dermed et andet udsigtspunkt at handle ud fra.
  2. Reflekter sammen med andre 

    At forstå egne normer og antagelser og begynde at handle anderledes kan lyde nemt. Men da normer og antagelser er noget, der har været med til at skabe os gennem hele vores liv, opfattes de som ”naturlige” for os. Det samme gør de ”mulige” og ”umulige” handlinger, der er styret af dem. Vi kan med andre ord kun forvente at nå et vist stykke i vores individuelle refleksion.Mange af os vil formodentlig kende til situationen, hvor det først i mødet med andre (som er forskellige fra mig), bliver tydeligt for mig, hvad jeg selv gør, tror på og står for. Derfor er refleksionen sammen med andre vigtig for at få øje på, at der findes andre tilgange, som er baseret på andre normer og antagelser. Dette kan inspirere til selv at eksperimentere med en ny praksis. Samtidig giver det mulighed for at komme ”endnu højere op i helikopteren” og forholde sig til de større organisatoriske og samfundsmæssige konstruktioner, som vi er under indflydelse af – og evt. styret og begrænset af. Hermed bliver vi stand til at se os selv som handlekraftige og evt. ”forandringsskabende” i en større kontekst.

  3. EksperimenterVores antagelser ”sidder godt fast”, og det kan kræve en del mentalt arbejde at få øje på dem, forholde sig til dem og evt. handle på baggrund af dem, eller måske ændre dem. Derfor har de samme problemer det også med at dukke op igen og igen, hvis vi ikke får arbejdet tilstrækkeligt med dem. Frem for at ville ”ændre på alt på en gang”, kan der derfor være bedre ræson i at eksperimentere med at ændre på udvalgte praksisser eller bevæge os væk fra den kontekst, vi befinder os i.

    I nogle situationer kan vores normer og antagelser være nogle, vi har lyst til at løse op for, i andre tilfælde kan det være, at den kontekst, vi er i, virker begrænsende for, at vi kan ”få lov til” at leve i overensstemmelse med, hvad vi ser som vigtigt og rigtigt for os selv som mennesker. Derfor må vi først undersøge, hvad den kontekst vi er i, gør os til: Hvad synes jeg om det, jeg skaber og bliver skabt som? Hvad kan jeg eksperimentere med at gøre, som gør mig/omgivelserne til noget andet? Hvad vil det kræve af mig? Osv.

Når vi står i en vanskelig – uløselig – situation, er det derfor ikke kun en enkelt samtale, der skal til. Det kræver samtaler med ”mig selv” og med andre med udgangspunkt i handlinger og erfaringer. Til gengæld kan vi opnå at få et udvidet handlespektrum og at få foden under grundlæggende problemer i vores organisatoriske liv.

Kom til vores 3 Open Sessions om “Ledelse uden mærkat”

Hvis ikke vi skal opleve konstant usikkerhed og handlingslammelse i organisationer, skal vi finde nye måder at forholde os til ”god ledelse” og nye måder at forstå os selv på som ledere. Human Business afholder i efteråret tre gratis Open Sessions, hvor vi undersøger ledelse anno 2019. Vi har kaldt dem “Ledelse uden mærkat – fordi én sandhed om ledelse ikke er nok”.

Jagten på sandheden om ”god ledelse” har gennem de seneste årtier fået forskere til tasterne. Den har fået konsulenter til at konceptudvikle og ledere på stribevis af lederkurser. Jagten synes at eskalere i takt med, at kravene til ledere bliver mere komplekse og dilemmafyldte.

Ikke færre end 17.400.000 sandheder om ”god ledelse” får man ved at søge på Google. Det er en søgen, der er helt forståelig: Vi søger konstant sandheden om god ledelse, fordi vi som mennesker har en naturlig præference for at finde forklaringer og lægge os fast på en fælles sandhed. Det skaber potentielt usikkerhed og handlingslammelse, når den sandhed, vi har fundet, ikke slår til. Vores konstante håb og higen fører derfor til en endeløs søgen efter ”én sandhed”. Det frister os til at sætte mærkat på den rigtige måde at lede på.

Men sandheden udfordres konstant af skiftende krav, flere informationer, nye møder med andre kulturer i en global verden, der viser andre muligheder. Dermed udfordres også vores tanker og praksis som ledere: Det der var rigtigt at gøre i går, er måske ikke rigtigt i dag.

På tre Open Session undersøger Human Business sammen med deltagerne ”Ledelse anno 2019” og de antagelser, forventninger og praksisser, der knytter sig til forskellige sandheder om ledelse, og hvad de betyder for, hvordan vi kan lykkes som ledere i dag:

  • OPEN SESSION 1: Når den vanlige ledelsespraksis ikke slår til – 29. august 2019
  • OPEN SESSION 2: Når organisationen og sandhederne ændres – 10. oktober 2019
  • OPEN SESSION 3: Nye trends i organisering, nye veje til trivsel og produktivitet? – 6. december 2019

Jeg er fuldstændig fri til selv at bestemme, hvordan jeg vil fejle…

Jeg er fuldstændig fri til selv at bestemme, hvordan jeg vil fejle…

Ordene i overskriften stammer fra en mellemleder, som jeg talte med om konkrete udfordringer i vedkommendes organisation. Ordene beskriver meget godt de udfordringer, jeg hører mange ledere på forskellige niveauer tale om på forskellig vis. De taler om de forskellige krav, der stilles til dem i organisationerne. Krav, der tilsyneladende er modstridende – eller hvor opfyldelsen af det ene udelukker opfyldelsen af det andet. Paradoksale situationer, hvor de lades alene med afgørelsen om, hvordan de vil prioritere. Spørgsmål som: ”skal jeg aflyse patienter eller få personalet til at arbejde uden pauser” og ”skal jeg sikre mit projekts fremdrift eller løse driftsopgaver med høj organisatorisk prioritet”. I begge tilfælde bliver lederne målt på deres succes med både patient- og medarbejdertilfredshed; med både projektfremdrift og opfyldelse af driftsmæssige krav”. Spørgsmålet er altså ikke, om de vil fejle, men hvor de helst vil fejle…

Hvorfor ender det sådan, hvad bliver konsekvenserne og hvad kan vi gøre ved det?

Et bud på, hvad der sker er, at lederne bliver fanget i det, jeg (med afsæt i Lüscher, 2018), vil kalde et organisatorisk ”double bind”.

Double bind er oprindeligt formuleret af Gregory Bateson, som studerede familiære relationer og kommunikation. Han definerer double bind som situationer, kendetegnet ved:

  • Et primært budskab (Det vigtigste er, at du opfylder deadlines i dit projekt)
  • Et sekundært (modstridende) budskab (det vigtigste er, at du understøtter driften)
  • Et tertiært budskab omhandlende de to første, som gør det umuligt for personen at komme ud af den umulige situation. Dette eller dele af det, er ofte uudtalt/implicit (Vi har fuld tillid til, at du selv kan træffe de rigtige valg (implicit: hvis ikke, du kan, er du inkompetent).

Det er det tredje element, som for alvor fanger lederne. De kan ikke adressere deres usikkerhed uden at risikere at fremstå inkompetente eller ”vanskelige”. De bliver derfor fanget i forsøget på at løse problemerne. Ofte bliver løsningen en af to: De vender det indad, hvilket fører en række vanskelige følelser med sig, eller de spiller det nedad til medarbejderne/underordnede ledere, som i stedet bliver fanget.

Ledere, som vender det indad, føler sig ”fanget” i de organisatoriske paradokser. De bliver enten handlingslammede, handler på må og få og i blinde, eller de resignerer og gør blot, som de plejer, alt imens de håber, at det svære går over. Følelsesmæssigt oplever de afmagt, vrede, frustration, usikkerhed og utilstrækkelighed og de får svært ved at få øje på alt det, de faktisk lykkes med i det daglige. I værste fald fører det til en negativ spiral, hvor de forlader jobbet – enten ved et aktivt valg eller fordi de er nødt til at trække sig som følge af en stress belastningsreaktion. Ingen af delene er godt for hverken lederen eller organisationen.

Forskellige undersøgelser indikerer, at ca. 15% af ledere føler oplever belastning som følge af stress. Når man dertil lægger, at stressede ledere ofte bedriver dårligere ledelse og at en af de væsentligste årsager til, at medarbejdere forlader arbejdspladser, er dårlig ledelse, så har vi for alvor en uheldig spiral.

Ledere, som ”spiller det nedad”, undlader i princippet at forholde sig til paradokserne. De sender problemet videre ved selv (ofte ubevidst) at dobbeltkommunikere til medarbejderne. De giver medarbejderne den fulde frihed til at fejle. I disse tilfælde får vi frustrerede, afmægtige og stressede medarbejdere, hvilket igen føjer til lederens problemer, da ressourcerne i disse tilfælde ofte bliver færre.

Hvad kan vi gøre ved organisatoriske double bind mønstre?

Der kan være mange forklaringer på, hvorfor mønstre som disse opstår i organisationer. Stacey (2012) skriver at mønstre og orden opstår af sig selv, når vi mennesker interagerer med vores forskellige intentioner, identiteter mm. Vi er alle optaget af at bevare ansigt (Goffmann, 1956) at bevare tilhørsforhold til de grupper, vi identificerer os med (Stacey), at pleje vores karrieremuligheder (Lazear og Gibbs, 2009 ) og meget mere. Der er med andre ord oftest gode grunde til, at double bind mønstre opstår og mit ærinde her er ikke at lede efter skyldige. Spørgsmålet er derfor ikke nødvendigvis, hvorfor de opstår, men hvad vi kan gøre ved dem – og hvordan vi kan undgå, at de opstår?

Ofte ser jeg, at vi forsøger at løse problemerne med organisatoriske double binds, med indsatser rettet mod lederne, som tilbydes coaching, netværk eller lederuddannelse, så de kan udvikle deres robusthed til at håndtere vanskelige situationer i hverdagen. Set fra min stol, er der i bedste fald tale om symptombehandling. I værste fald, har vi at gøre med det, som Berger og Luckmann (1967), har kaldt vedligeholdelsesgreb, hvor medlemmer af et socialt fællesskab ”rettes ind” gennem terapi eller anden behandling, hvis de af den ene eller den anden grund betvivler gruppens fælles praksisser. I begge tilfælde fastholder man de uhensigtsmæssige mønstre ved at dømme dem, der peger på uhensigtsmæssigheden som problematiske – udygtige, frafaldne, måske endda syge…

Hvis vi virkelig vil rykke ved noget, så skal vi være parate til at ændre på de af vores kollektive praksisser, der skaber de organisatoriske double binds. Vi skal tænke anderledes om ledelse. Jeg har to bud på, hvordan vi sammen kan opløse nogle af de organisatoriske double binds.

#1 Vi skal se ledelse som en kollektiv opgave frem for en opgave, der udføres af få særligt udpegede individer, der enten er naturtalenter, udviser særlig omhu eller er særligt robuste.

Her skal vi have fokus på at drøfte de vanskelige problemstillinger i en større gruppe af ledere på forskellige niveauer. Vi skal invitere forskellige perspektiver ind og vi skal som ledere være parate til at investere noget af os selv. Og så skal vi drøfte, hvilket ansvar, der ligger på hvilket organisatorisk niveau – og adressere det med hinanden, når vi oplever, at det bliver uklart

#2 Vi skal som ledere og ledergrupper skabe fælles rum, hvor vi kan drøfte de antagelser om god ledelse, der styrer vores adfærd – både de samfundsmæssige, de organisatoriske og vores egne. Og vi skal rette fokus på de handlemuligheder, antagelserne tilbyder og blokerer samt på både de udtalte og de uudtalte antagelser og eventuelle uoverensstemmelser mellem dem.

Ser vi vores opgave som at gå foran og vise vejen? Skal vi være handlekraftige for at være dygtige? Skal vi være lyttende, involverende, delegerende. Bliver vi på den ene side bedt om at være langsigtede og på den anden side tildelt bonus for kortsigtede resultater?  Ofte ligger kimen til de kollektive praksisser i de antagelser, vi har, om god ledelse – både de udtalte og de uudtalte antagelser.

Ved at skabe rum for drøftelse af det, der styrer os, kan vi sammen drøfte, om det er hensigtsmæssigt og befordrende for organisationen og opgaveløsningen. Når vi flytter antagelserne fra det ubevidste til det bevidste rum, kan vi stille spørgsmål ved dem og få øje på nye handlemuligheder, der dukker op, hvis vi ikke lader os styre af de antagelser, der hidtil har styret os.

God ledelse er ikke en global størrelse, men en lokal og situeret størrelse, der i konstant ny- og genskabelse af organisationens aktører. Vi skal diskutere, hvordan vi bedst lykkes med vores overordnede opgave og hvordan vi som organisation vil være omkring det. Og så skal vi praktisere det – men også bære over med hinanden, når det ikke lykkes.

Vi er trods alt bare mennesker!

Af Jannie Rasmussen, juli 2019

 

Litteratur:

Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas (1966) “The Social Construction of Reality” (Danish Edition, 1990), Nørhaven A/S

Goffmann, Erwing (1956), “Vore Rollespil i hverdagen”, (Danish Edition, 1992), Hans Reitzel

Lazear, Edward og Gibbs, Michael (2009), “Personnel economics in practice”,

Lüscher, Lotte (2018); “Lederen mellem tvivl og handlekraft, Dansk Psykologisk Forlag

Stacey, Ralph (2012) “Tools and Techniques of Leadership and Management. Meeting the Challenge of Complexity”, Routledge

Hvad skal vi være opmærksomme på, når vi reflekterer sammen for at blive klogere på os selv?

Hvad skal vi være opmærksomme på, når vi reflekterer sammen for at blive klogere på os selv?

Jeg sidder i en gruppe bestående af mig selv og nogle andre konsulenter. Jeg har netop afsluttet fremlæggelsen af min case om en ledergruppe, jeg er konsulent for. Jeg inviterer de andre i gruppen til at med-reflektere over den, og hvad der er på spil mellem mig og de andre i casen. Som en del af casen har jeg præsenteret nogle overvejelser om, hvor meget jeg som konsulent skal udfordre deltagerne. Min bekymring er, at jeg kommer til at positionere dem uheldigt i det åbne forum, og i situationen kommer jeg til at føle mig handlingslammet.  

En af de andre i gruppen udbryder ”det er sjovt, at du har de tanker, for jeg ser det jo som min fornemste opgave at udfordre de systemer, jeg arbejder med. Jeg ville helt klart have udfordret dem”. Min umiddelbare reaktion er forsvar og vrede. Jeg føler mig ramt på min konsulentrolle. Jeg føler mig inkompetent, og sidder med tanker som: ”jeg duer nok ikke som konsulent”, ”jeg burde nok være gået mere til dem”… Samtidig tænker jeg ”du kan jo bare sige det, hvis du synes, jeg gør det forkert…”

En anden deltager i gruppen spørger: ”hvad mon der ville være sket, hvis du havde udfordret i situationen”? Spørgsmålet tager toppen af min vrede og det fører til en dialog, hvor jeg bliver opmærksom på, at min konsulentmæssige ”opdragelse” og tidligere erfaringer plus mine relationer til deltagerne spiller en stor rolle for, hvad jeg kan og gør i situationen. Jeg bliver også opmærksom på, at den første deltager på ingen måde betragter det som forkert, at jeg gør, som jeg gør – blot noget andet, end vedkommende selv ville have valgt. Og at vedkommendes forståelse af, hvad gode konsulenter gør og bør, er styrende for de valg, vedkommende træffer ligesom min forståelse er styrende for mine valg.

Casen er et godt eksempel på, hvad der både skal og kan ske i et refleksivt fællesskab, sådan som vi arbejder med dem i Human Business (vi kalder dem læringsfællesskaber). De læringsfællesskaber, vi faciliterer, bygger dels på de lærende fællesskaber, man arbejder med ved University of Hertfordshire på deres Doctor of Management program og dels på Deweys ideer om communities of inquiry, hvor en gruppe mødes og drøfter en (eller flere) vanskelige problemstillinger med henblik på at foretage en mental bevægelse; at gå fra ”a state of doubt to a state of belief” (Peirce, i Shields, 2003). Tvivlen er her en tilstand, der gør os åbne for at bevæge os fra ét handlefokus til et andet – fra ét tros-punkt til et andet.

Formålet med læringsfællesskaberne er, at vi bliver bevidste om vores egne styrende antagelser og opdyrker vores opmærksomhed på her-og-nuet, så vi kan afkoble den autopilot og bryde de vaner og rutiner, der ofte præger en stor del af vores adfærd. Det er ikke let, da meget i os arbejder imod det, som eksemplet ovenfor også illustrerer, og som Peirce understreger. Vi kan uintentionelt komme til at såre hinanden, vi kan opleve vrede, sorg, inkompetence og andre ubehagelige følelser. Men vi kan også få a-ha oplevelser, nye erkendelser og opleve glæde, motivation, stor tilfredsstillelse og frihed i form at øgede handlemuligheder. Der er med andre ord potentiale for udvikling af måde, vi tænker og agerer på. Det stiller krav til både facilitator og deltagere, når vi sætter os selv i spil i det fælles forum. I Human Business har vi fokus på netop det, når vi faciliterer læringsfællesskaberne. I fortættet form har vi øje for 3 generelle forudsætninger, der præger fællesskaberne – med dertil knyttede opmærksomhedspunkter for både facilitator og deltagere.

#1 – Magt og positioner kan ikke tages ud af ligningen

Som deltagere i læringsfællesskaber er det vigtigt, at vi arbejder åbent og bevidst med vores egen rolle og position i gruppen.

Vi mennesker er grundlæggende set relationelle og gensidigt afhængige. Vores identitet er ikke givet i og med fødslen men skabt i sociale relationer og vi skaber og genskaber løbende os selv og andre. Vi er således heller ikke alene herrer over, hvem vi er og bliver i konkrete sammenhænge. Vi er så at sige hele tiden ”til forhandling”.

Det betyder, at vores tilhørsforhold til forskellige grupper får stor betydning for os som individer. Det introducerer et element af magt og positionering. I ønsket om at tilhøre en gruppe kan vi komme til at undlade bestemte adfærdsformer og fremme andre. Magten ligger her i inklusionen eller eksklusionen af hinanden som sker på forskellig vis – eksempelvis gennem sproget og gennem socialt tildelte magtpositioner (bevidst eller ubevidst). Det kan eksempelvis være ledere eller faglige fyrtårne, hvis ord og anerkendelse får større betydning for os end andres.

  • Som facilitatorer deltager vi i refleksionerne sammen med gruppens medlemmer og vi skal derfor være opmærksomme på, hvordan vores indspil modtages af de andre i gruppen. Bliver de hørt som ”sandheder” i kraft af at vi som facilitatorer ses som ”eksperter” eller bliver de afvist fordi gruppen ønsker at være uafhængig af autoriteter? Vi skal være bevidste om, at vores valg af ord og handlinger har en effekt på det, der sker i gruppen – og på, hvad der kan lade sig gøre og ikke kan lade sig gøre. Vi skal være parate til også at gøre dette til genstand for fælles refleksion, så gruppens deltagere også herigennem kan blive klogere på egne mønstre og præferencer i relation til andre. Herudover skal vi være opmærksomme på de dynamikker, der udspiller sig i gruppen. Hvilke inklusions- og eksklusions-elementer er i spil – og hvordan kan de adresseres.
  •  For gruppens medlemmer er det vigtigt at være opmærksomme på, hvad vi har på spil i situationen. Hvilken funktion har gruppen for os? Hvordan bidrager den til vores identitet? Hvad har vi ikke lyst til at miste? Vi skal som deltagere være parate til at undersøge betydningen af tilhør til gruppen – og sætte vores position på spil, selvom der er en risiko forbundet med det. I det øjeblik, vi bliver bevidste om vores egen afhængighed af gruppen, bliver vi også fri til at vælge, om vi vil fortsætte som hidtil, eller vi vil gøre noget andet.

#2 – Verden er kompleks, men vi foretrækker orden

Som deltagere i læringsfællesskaberne er det særlig vigtigt, at vi både er bevidste om og nysgerrige og undersøgende overfor vores egne ”selvfølgeligheder”.

Ifølge Berger og Luckmann (1966) er kompleksitet en naturlig følge af menneskelig interaktion, da der ikke findes nogen udefra given struktur eller orden, som styrer vores handlinger og valg. Den orden, som vi agerer indenfor, må vi derfor selv skabe i samhandling med hinanden.

Vi foretager hver især løbende en mere eller mindre bevidst udvælgelse i den konstante strøm af information, som er til stede i omgivelserne. I udvælgelsen strukturerer vi vores verden, så den fremstår lineært for os – med en sammenhæng mellem fortid, nutid og fremtid. To eller flere individer, der interagerer over tid, vil have overlap i deres udvælgelser. De skaber fælles konstruktioner.

Vores fælles konstruktioner sætter rammerne for, hvad der er godt og rigtigt. Herved fastholdes bestemte typer adfærd, mens andre træder i baggrunden. Eksistensen af de fælles konstruktioner gør, at det overhovedet er muligt for os at koordinere vores handlinger. Nogle konstruktioner har ”global” eller samfundsmæssig karakter og ”overleveres” fra andre – eksempelvis gennem uddannelse.

  • Som facilitatorer har vi, ganske som deltagerne, nogle konstruktioner med os, som styrer vores adfærd. De kan få væsentlig betydning for det, der opstår i fællesskabet og det skal vi være opmærksomme på. Desuden skal vi have vores opmærksomhed på at skabe det, Dewey har kaldt en ”scientific attitude”.  Dewey definerer dette som: The scientific attitude may almost be defined as that which is capable of enjoying the doubtful (Shields, 2003 p. 518). Det er med andre ord facilitators opgave at skabe et rum, hvori deltagerne kan være spørgende, undersøgende og nysgerrige på såvel sig selv som hinanden. Hvor man dyrker tvivlen, folder problemstillinger ud og øger kompleksiteten for en stund, og derved undgår et for hurtigt løb mod løsninger og ny ”sikker grund”.
  • For gruppens medlemmer er det vigtigt at være opmærksomme på egen adfærd i denne sammenhæng. Her handler det om at være nysgerrig, spørgende og undersøgende overfor både de andre og én selv. Det handler også om at tilbyde egne perspektiver – men gøre det med tydelig afsender – og også her være parat til at undersøge, hvilke antagelser, der ligger bag det perspektiv, man tilbyder. Og endelig handler det om at være parat til at opløse egne selvfølgeligheder – at se på egne erfaringer og oplevelser med nye briller – som afsæt for, at man i fremtiden kan få et større handlespektrum. Det kræver i nogle situationer, at gruppens medlemmer også tåler de forskellige følelser, der følger med – som det indledende eksempel illustrerede – og også lader følelserne være genstand for nysgerrig udforskning, frem for at de bliver til forsvar og lukker ned for refleksion.

#3 – Vi søger at bevare både eget og andres ansigt

Som deltagere i fællesskaberne, er det vigtigt, at vi er opmærksomme på denne mekanisme.

Sociologen Erving Goffmann beskrev i 1955, hvordan vi alle vil gå et langt stykke for at bevare vores sociale status i fællesskabet. Dette sker ved, at vi ubevidst tilpasser os og søger at undgå såvel eget som andres ansigtstab. Et socialt fællesskab vil i dette perspektiv over tid udvikle normer for adfærd, som søger at bevare de enkelte deltageres status og roller.

  • Som facilitatorer holder vi øje med de spil, der udvikler sig, og bringer dem frem, så gruppen kan reflektere over dem og lære af dem der, hvor det er relevant. Alt skal ikke bringes frem til refleksion hele tiden, men facilitator skal have opmærksomhed på, om gruppen udvikler mønstre, der hæmmer den nysgerrige og undersøgende udforskning og et eller flere medlemmers bevægelse.
  • Medlemmerne skal være opmærksomme på både at lytte til hinanden med paraderne nede og på at turde udfordre hinanden, selvom det indebærer risikoen for, at andre bliver stødt. Det handler om at være opmærksom på, hvornår man evt. oplever andres anderledes position som kritik – og turde undersøge, om det reelt er en kritik og det handler om selv at turde være forskellig. Samtidig handler det om at være opmærksomme på egne bevæggrunde for at byde ind og holde sig tilbage i gruppen. Hvis tilbageholdenhed primært handler om at passe på andre, kan man overveje, om man alligevel kan bringe sine perspektiver på banen.

Vil du vide mere og evt. deltage i et refleksivt fællesskab?

https://humanbusiness.dk/vi-tilbyder-laeringsfaellesskaber/

https://humanbusiness.dk/drop-din-naeste-lederuddannelse-deltag-stedet-refleksivt-faellesskab/

Litteratur:

Berger, P.L. og Luckmann, T. (1966) Den samfundsskabte virkelighed. Lindhardt og Ringhof.

Shields, Patricia M., “The Community of Inquiry. Classical Pragmatism and Public Administration”, i Administration and Society, vol.35, nr. 5, 2003

Stacey, R. D. (2012). Tools and Techniques of Leadership and Management. Routledge.

Stacey, R. D, Griffin, D. og Shaw, P. (2000). Complexity and Management. London: Routledge

Vi tilbyder nu læringsfællesskaber

Vi tilbyder nu læringsfællesskaber for ledere og konsulenter, der ønsker at udvide deres forståelser af dem selv og deres organisatoriske liv. Det er for dig, der trænger til udvikling og ikke bare til at lære en ny teori eller metode.

I april 2019 ser vores første eksterne læringsfællesskab dagens lys. Vi har tidligere arbejdet med læringsfællesskaber internt i virksomheder. På grund af den store effekt vi har oplevet af fællesskaberne, ønsker vi nu at brede tilbuddet ud til den enkelte leder og konsulent:

– Mange af de ledere, vi har arbejdet med i interne forløb, fremhæver, at de gennem læringsfællesskaberne har fået øje på nye handlemuligheder. Samtidig oplever de at stå stærkere. Det gør en kæmpe forskel for dem at dele erfaringer og forholde sig til, hvordan deres tænkning omkring den situation, de står i, hænger sammen med nogle personlige og organisatoriske præferencer og forståelser, siger Jannie Rasmussen fra Human Business.
Et læringsfællesskab har elementer af netværk, coaching og uddannelse. Det er derfor for ledere og konsulenter, som gerne vil udvikle sig selv og deres praksis. Vi arbejder med at skabe bevidsthed om ”blinde vinkler” og blive bedre til at bruge erfaringer til at handle i dilemmafyldte situationer.  Det er derfor en forudsætning for at deltage, at man ønsker at bringe sig selv i spil og forholde sig åbent til de øvrige deltagere.

Forløbet varer 6-dage og foregår i grupper a 5-8 deltagere.

Vi tilbyder Early Bird rabat til de hurtige på 15%, hvis du tilmelder dig senest den 8. marts.

Vi er udvalgt som facilitatorer af Sprint:Digital

Human Business er sammen med Tokerød+ blevet udvalgt til at facilitere digitale sprintforløb under tiltaget Sprint:Digital for SMV’er i foråret 2019.

Sprint:Digital er en ny indsats fra Dansk Design Center og D2i – Design to innovate, der hjælper små- og mellemstore virksomheder med digitale udfordringerTil forskel fra gængse workshops er et sprint et kompakt forløb, der over fem dage hjælper virksomheder med at løse en konkret problemstilling inden for digitalisering. Virksomhederne får hjælp af ”sprintkonsulenter” fra bl.a. designbureauer, der anvender designernes metoder og mindset til at kortlægge og løse virksomhedens udfordring. Designsprint-metoden er i flere år blevet anvendt hos blandt andre Google Venture, og er efterfølgende blevet udbredt og anvendt verden over som en effektiv og økonomisk fordelagtig arbejdsmetode.

Fakta:

  • Sprint:Digital varetages af designklyngen D2i – Design to innovate og Dansk Design Center og er en udmøntning af regeringens digitaliseringsstrategi under SMV:Digital.
  • Projektet har til formål at fremme 100 små- og mellemstore virksomheders digitale transformation gennem designsprint. Et sprint tager fem hele dage
  • Deltagelse kræver mindst tre ansatte, hvoraf en har beslutningskompetence.
  • Sprint:Digital er et offentligt støttet projekt, som tilbydes til en markant reduceret pris. Første sprint koster 25.000 kr. Andet sprint koster 15.000 kr. og tredje sprint 10.000 kr.

Se mere om forløbet her

Vi sprinter i uge 10 og 14 i Odense.

Hvis din virksomhed er interesseret, så tag endelig fat i os.

 

Drop din næste lederuddannelse og deltag i stedet i et refleksivt fællesskab

Drop din næste lederuddannelse og deltag i stedet i et refleksivt fællesskab

En af de vigtigste kompetencer for ledere i vores højkomplekse virkelighed er evnen til intuitivt at tilpasse sin adfærd til den konkrete situation og den større kontekst. Det er imidlertid ikke en evne, man typisk har fokus på at udvikle i traditionelle uddannelseskontekster. Hvis man vil udvikle denne evne, så kræver det refleksion over erfaringer. Det er dog langt fra al refleksion, der understøtter udviklingen. Her får du vores bud på, hvad der skal til – og hvorfor du skal droppe din næste lederuddannelse og vælge et refleksivt fællesskab i stedet.

Jeg har tidligere her på bloggen skrevet om, at hvis man som ledere og konsulenter skal kunne agere i stadigt mere komplekse omgivelser, så skal vi opdyrke vore improvisationsevner og vores praktiske dømmekraft (practical judgment). Ralph Stacey, som er en af ophavsmændene til kompleksitetsteorien, peger på, at vi skal tage vores erfaringer alvorligt, når vi vil udvikle vores praktiske dømmekraft.

Det er imidlertid ikke så simpelt endda at udvikle praktisk dømmekraft. Indimellem står vi i vejen for os selv idet vi, agerer med afsæt i allerede etablerede antagelser om verden og de situationer og mennesker, vi møder.

Midlet til at blive bevidst om sine egne styrende antagelser og derved udvikle sin praktisk dømmekraft er ifølge Stacey refleksion. Her læner han sig blandt andet op af Dewey, som siger:

”reflection, roughly speaking, is the painful efforts of disturbed habits to readjust themselves”.

Refleksion og handling er altså forbundet i Deweys perspektiv, og refleksion er nødvendig, hvis vi ønsker at ændre vores handlinger og handlemuligheder. Men vi har brug for et mere nuanceret blik på refleksion, end det, vi typisk anlægger.

Refleksion er ikke bare refleksion.

Hvis vi for alvor vil udvikle og udvide vores praktiske dømmekraft og dermed vores handlemuligheder, så kræver det, at vi ikke bare reflekterer over indholdet i et problem og effekten af vores handlinger til at løse problemet. Vi skal reflektere over det, der styrer vores handlinger. Det kræver en helt anden type refleksion.

Når Stacey taler om refleksion, så skelner han mellem refleksion og refleksivitet. Refleksion er evnen til at forstå flere aspekter og nuancer i det, der udspiller sig i det sociale – altså at forholde sig åbent til det, der foregår i en situation og kunne se flere mulige forklaringer. Refleksivitet er evnen til at få øje på, forstå og forholde sig til de ”farvede briller”, man tilgår enhver situation med, og de handlinger, de åbner op for og hæmmer. Begge dele udvikles, når vi reflekterer over vores erfaringer, og begge dele er nødvendige for at vi kan udvikle vores praktiske dømmekraft.

Mezirow skelner mellem tre typer refleksion: Indhold, proces og præmis. Han peger ligeledes på, at alle tre er vigtige for, at vi som individer kan udvikle os og lære.

  • Indholdsrefleksion svarer i noget omfang til det, Stacey kalder refleksion – hvor fokus er på at undersøge indholdet i et problem – forstå problemet.
  • Procesrefleksion fokuserer på de strategier, vi har anvendt til problemløsning – er de funktionelle i situationen, hvorfor/hvorfor ikke, hvordan er problemet overhovedet blevet et problem?
  • Endelig fokuserer præmisrefleksion på de underliggende præmisser, der styrer både vores problemdefinition og vores valg af strategier til at løse problemet. Her går vi i metaperspektiv til os selv og stiller spørgsmål som: hvilke antagelser har jeg om lederrollen, som får mig til at agere, som jeg gør? Hvilke antagelser har andre mon om det samme – og hvad betyder det for mine handlinger?

I Human Business arbejder vi desuden med et yderligere refleksionsniveau, kontekstrefleksion – inspireret af den narrative tankegang, som særligt Michael White har været foregangsmand til. Her handler det om at reflektere over de større samfundsmæssige fortællinger, som vores egne individuelle og organisatoriske fortællinger er indlejret i[i]. Her stiller vi spørgsmål som: hvilke antagelser om ledelse fylder i den samfundsmæssige diskurs og hvilken betydning har det for vores lokale opfattelse af ledelse og for min opfattelse af mig selv som leder.

Noget refleksion falder os lettere end andet.

Første ordens refleksion er noget, de fleste af os har stor erfaring med og som falder mange af os let. Det er den refleksion, vi har sammen, når vi eksempelvis tænker over og taler om, hvordan noget skal forstås – hvad problemet er – og vi leder efter en løsning. Det er den type refleksion, vi har, når vi evaluerer effekterne af vores tiltag – var de virksomme, hvorfor/hvorfor ikke?

I første ordens refleksion bliver vores svar indenfor de ”etablerede sandheder” og fælles meningsdannelser, der styrer vores adfærd i organisationen. Når vi stiller spørgsmål om problem og effekt, så finder vi svaret indenfor rammerne af de antagelser, vi allerede har. Vi stiller ikke spørgsmål ved antagelsernes betydning.

Vi lærer at tilpasse vores adfærd i det konkrete tilfælde. Måske lærer vi endda at overføre læringen til tilfælde, der ligner det, vi netop står i – men vi lærer ikke at agere fleksibelt, når vi møder noget nyt og anderledes. Vi udfordrer ikke vores egne grundlæggende antagelser og det grundlag, de hviler på, og derved baner vej for mere fleksibel adfærd i fremtiden. Vi udvikler ikke vores praktiske dømmekraft.

Refleksion af anden og tredje orden kræver noget helt andet af os. Det kræver, at vi forholder os undersøgende og nysgerrige til os selv (og hinanden) på et dybere plan.

Refleksion af anden og tredje orden er ikke ligetil ifølge Mezirow. På grund af den tætte sammenhæng mellem vores identitet og vores (fælles) meningsdannelser, har vi en tendens til at opleve det som ubehageligt, når disse meningsdannelser udfordres. Vi har en tendens til at forsvare vores antagelser og undgå det ubehag, der følger med at udfordre dem – jf. også Dewey citatet ovenfor. Vi har altså en tendens til at søge bekræftelse af vores fælles meningsdannelser – frem for at udfordre dem – hvilket er paradoksalt, når netop denne type refleksion er nødvendig for at udvikle praktisk dømmekraft.

Vi har tre anbefalinger til dig, der gerne vil tage din egen udvikling til et andet niveau gennem refleksion af anden og tredje orden?

Sådan understøtter du anden- og tredje ordens refleksion

  1. Accepter de vanskelige følelser, der følger med at udfordre dine egne grundlæggende antagelser.

Vi har nogle gange en tendens til at mene, at udvikling i en faglig kontekst ikke må være smertefuld. I vores opfattelse er der her tale om en antagelse, der bygger på en ”kunstig” skelnen mellem personlig og faglig udvikling. Som ledere og konsulenter, hvor opgaven er at arbejde med og i relationer, kan vi ikke skille den faglige fra den personlige udvikling. Det er to sider af samme sag. Det er derfor utopisk at tro, at vi kan udvikle os som ledere og konsulenter uden at komme i kontakt med nogle af livets vanskelige følelser. Den kognitive psykologi, minder os om, at følelser er bare følelser. Følelser i sig selv, slår os ikke ihjel. De kan skabe ubehag og aktivere ubevidste defensive rutiner. Det er den måde, vi reagerer på følelserne, som afgør, om vi flytter os som mennesker. 

  1. Skriv dine oplevelser ned.

På University of Hertfordshire, hvor Stacey har drevet et PhD program i en årrække, arbejder man, blandt andet med at skrive refleksive narrativer. Her beskriver de studerende deres oplevelser så praksisnært som muligt og de følelser og tanker, der opstår hos dem i situationen. Disse narrativer danner afsæt for såvel individuelle som fælles refleksioner over egne erfaringer. Det at skrive oplevelser, følelser og tanker ned, gør det lettere for os at indtage den position i forhold til os selv, som er nødvendig for anden og tredje ordens refleksion. Nedskrivning får en eksternaliserende effekt, hvorved vi bedre kan forholde os til vores følelser og tanker fra et ikke-fastlåst perspektiv. 

  1. Drop din næste leder- eller konsulentuddannelse og deltag i stedet i et refleksivt fællesskab

Når vi deltager i uddannelser, der har fokus på at gøre os bekendte med bestemte modeller, teorier eller værktøjer, så rekrutteres vi ind i et sæt fælles abstraktioner – en måde at se og forstå verden på. Ofte præsenteres værktøjerne og modellerne som sandheder, der underbygges af forskellige empiriske data. Når vi har gennemført uddannelsen, er vi blevet tildelt et sæt farvede briller, hvorigennem vi kan se og forstå det, der sker omkring os. Med brillerne følger ofte også en samling af ”legale” og ”ikke legale” handlinger.

Imidlertid oplever mange af os vanskeligheder med at overføre den nye viden og de nye modeller til dagligdagen, når vi kommer tilbage til vores respektive organisationer. En forklaring er, at vi ikke som en del af uddannelsen har arbejdet med refleksion over, hvordan det nye spiller sammen med de grundlæggende antagelser, der styrer vores adfærd. Det kræver et andet setup, hvis denne refleksion skal finde sted. Et sådant setup kalder vi et refleksivt fællesskab.

I et refleksivt fællesskab er fokus på – gennem anden og tredje ordens refleksion – at udfordre vores egne grundlæggende antagelser og udvikle praktisk dømmekraft som afsæt for fleksibel handling. Her er de andre deltageres roller at være med-reflektører og, gennem spørgsmål, undren og egne forståelser og fortolkninger, at hjælpe hinanden til at blive opmærksomme på egne selvfølgeligheder og få større forståelse for kompleksiteten i de kontekster, vi indgår i. Her skaber vi sammen nye forståelser, ny mening og nye handlemuligheder – med afsæt i forskellige perspektiver og teori. Blot er teorien ikke præ-defineret, men udvælges og bringes i spil i forhold til de konkrete udfordringer, der drøftes.  Rammen om det refleksive fællesskab understøtter, at vi sammen kan forholde os til de følelser, forsvar og andre reaktioner på refleksionerne, som er en naturlig følge af at udfordre egne antagelser.

I Human Business arbejder vi med at skabe og facilitere sådanne fællesskaber. Det kræver en række opmærksomhedspunkter for facilitator og for deltagerne i samtalen omkring deres egen parathed. Det vil vi skrive mere om i et senere blog-indlæg.

[i] Stacey vil kalde dette anden ordens refleksion, men vi finder det meningsfuldt i praksis at lave den yderligere opdeling.

Hvis du er blevet nysgerrig på mere:

Stacey, Ralph (2012) Tools and Techniques of Leadership and Management, Routledge

Solsø, Karina & Thorup, Pernille (2015) Ledelse i Kompleksitet, Dansk Psykologisk Forlag

Shields, Patricia M. (2003) The Community of Inquiry Classical Pragmatism and Public Administration i Administration and Society, vol.35 nr. 5

Raelin, Joseph A. (2001) Public Reflection as the Basis for Learning i Management Learning, Vol.32 nr. 1

Homan, Thijs H. (2016) Locating complex responsive process research in the approaches of theorising about organisations i Int. J. Business and Globalisation, Vol. 17, No. 4

Mezirow, Jack (1991) Transformative Dimensions of Adult Learning, San Francisco: Jossey-Bass

Vil du deltage i et refleksivt fællesskab?

Supervision

Læringsfællesskab

Morgenmøde 7. december: Når tavshed ikke er guld

Fredag 7. december inviterer vi til morgenmøde: ”Når tavshed ikke er guld”, SDU i Kolding

 

På trods af dialog og gode intentioner slås mange organisationer med at få skabt forståelse og fælles fodslag. Efterhånden opstår oplevelsen af, at dialogen er meningsløs, og den forstummer. Effekterne kan være dårlig trivsel, udeblevne resultater og kvalitetsforringelse af organisationens ydelse.

På mødet beskæftiger vi os med, hvordan organisatorisk tavshed opstår – og ikke mindst, hvordan den kan undgås. Set fra et forskningsmæssigt, et praktisk og et undersøgende perspektiv giver vi vores bud på, hvordan organisationen kan få et åbent kommunikationsmiljø, der bringer den i den rigtige retning i forhold til at skabe både trivsel og resultater.

Morgenmødet holdes i samarbejde med  Marianne Lundholt, Leder af Center for Narratologiske Studier v. Sprog og Kommunikation SDU og Henry Larsen, professor på Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse SDU.

Vi glæder os til at se jer!

Undgå at stå i vejen for din virksomheds fremtidige succes

”De brød sig slet ikke om det. Vi var faktisk temmelig overraskede. Kan de slet ikke se, at hvis ikke, vi forholder os til de her trends, så overhaler det os indenom?”

Udsagnet stammer fra en bekendt, en fremtrædende medarbejder i en større dansk virksomhed. Vedkommende havde sammen med en anden medarbejder foretaget en analyse af, hvilke trends i omgivelserne, der vil få betydning for virksomhedens produkt og kerneopgave i fremtiden. Analysen pegede på en række markante tendenser, som kan betyde, at virksomheden på en række parametre skal retænke, hvordan de driver forretning. Ikke mindst pegede analysen på, at den aktuelle strategiske retning skal gentænkes. De havde arbejdet længe og grundigt på opgaven og præsenterede deres analyse for direktionen. Direktionsmedlemmerne lyttede til fremlæggelsen – hvorefter de skød samtlige argumenter ned.

Er eksemplet unikt. På ingen måde. I mit virke som konsulent for ledergrupper og som tidligere leder, er jeg flere gange stødt på samme problem.

I hastigt skiftende omgivelser, er organisatorisk agilitet forstået som evnen til at se og agere på udviklingstendenser i omgivelserne, central for overlevelse på den lange bane. Forskning viser, at:

  • Organisationer, der har høj Corporate Foresight kompetence, har mere stabil indtjening og værdiskabelse end andre organisationer.
  • De lever længere end andre organisationer.
  • De sætter i højere grad agendaen i deres branche frem for at reagere på andres agenda.

Corporate Foresight handler om at få værdi af viden om fremtiden og dermed sikre organisationens overlevelse på den lange bane.

De fleste ledere er opmærksomme på dette. Eksempelvis oplever 40 pct. af topledere, at nye konkurrenter udfordrer virksomhedens kerneforretning ved hjælp af helt ny teknologi og nye måder at organisere sig på.

Næsten hver fjerde topleder venter, at virksomhedens kerneforretning kun vil eksistere i sin nuværende form i ét til fire år, viser en undersøgelse udført af Berlingske i maj/juni 2016.

Jeg er sikker på, at den ledergruppe, der omtales i eksemplet, vil nikke genkendende til både disse udfordringer og til behovet for at praktisere Corporate Foresight. Så har min bekendte skudt forbi i sin analyse, eller er der noget andet på spil?

Min påstand er, at hun er løbet ind i en af de barrierer, der forhindrer ledergrupper i at praktisere Corporate Foresight – at få værdi af deres viden om fremtiden og dermed sikre organisationens overlevelse på den længere bane ved at træffe beslutninger, der kan imødegå de forskellige fremtidige udfordringer.

I Human Business har vi set de samme barrierer i spil på tværs af forskellige brancher, organisatoriske niveauer og personprofiler i ledergrupper.

Gomez har undersøgt sammenhængen mellem Corporate Foresight og strategiske beslutninger. Han peger på en række barrierer, hvoraf vi særligt kan genkende de tre. Desuden ser vi en fjerde barriere for, at ledergrupper kan få fuld værdi af den viden, de skaffer sig gennem Foresight-aktiviteter. Jeg vil kort præsentere vores bud på de fire væsentligste barrierer sammen med forslag til, hvordan ledere og ledergrupper kan overkomme barriererne.

Barriere 1 – Jeg kan ikke se værdien af Corporate Foresight

Gomez (2013) peger på, at en væsentlig forudsætning for at drage værdi af viden om fremtiden er, at jeg som leder tror på, at det kan betale sig at arbejde med det. Jeg skal grundlæggende set tro på forudsætningerne bag Corporate Foresight: At multiple fremtidige udfald er mulige, at man kan identificere og studere de forandrings ”drivere”, og at fremtiden kan påvirkes. Køber jeg som leder ikke ind på disse forudsætninger, så vil jeg formentlig mene, at enhver analyse af fremtidige trends i bedste fald er interessante kuriosa – i værste fald spild af god arbejdstid.

Vejen til at overkomme denne barriere er både en individuel og en kollektiv øvelse. Dels kan den enkelte leder arbejde med sine egne perspektiver på verden og udfordre sin holdning til Corporate Foresight, dels kan man i ledergruppen drøfte, hvorfor man ønsker at arbejde med det – og med hvilket formål. Når informationer og analyser præsenteres, kan man udfordre skeptikerne på baggrunden for deres skepsis, så det bliver tydeligt, om den handler om noget ved informationen eller selve arbejdsformen og tankegangen. Dette gør det lettere for de øvrige medlemmer af ledergruppen at vurdere, hvilken vægt skepsissen skal tillægges.

Barriere 2 – Jeg har ikke tillid til kilden

Forskning peger på, at jo større tillid man har til den, der bringer information om fremtidige trends frem, jo mere er man parat til at tage informationen alvorligt. Tilliden beror dels på kendskab til kilden og dels på kildens ekspertise indenfor området.
Denne barriere overkommes relativt let ved, at man i ledergruppen på forhånd drøfter og beslutter, hvem man vil tildele opgaven ved at afdække fremtidige trends og signaler. Mange virksomheder har deciderede ”foresighters” ansat, som er uddannet til at afdække tendenser i omgivelserne. Dette mindsker sandsynligheden for, at informationen afvises på grund af manglende tillid til kilden. Organisatorisk kan man arbejde med bevidst anvendelse af en ”foresight linse” – altså den linse, gennem hvilken man ser verden, herunder dens styrker og blinde pletter.

Barriere 3 – Den information, jeg præsenteres for, er ”for forskellig”

Den norske psykiater Tom Andersen beskrev i sin bog ”Reflekterende processer”, at vi mennesker bevæger os, når vi præsenteres for noget, der er tilpas forskelligt fra det, vi kender. Hvis det er for forskelligt, så har vi tilbøjelighed til blankt at afvise det – at lukke ørerne. Er det for lig det, vi allerede kender, så sker der ingen bevægelse. Det samme gælder for ledere i forhold til at integrere information om fremtiden. Jo større grad af overensstemmelse, der er mellem den information, der bringes frem om fremtiden og den enkelte leders eget billede af, hvordan fremtiden vil udvikle sig – uden at det dog er helt det samme – jo mere vil lederen være parat til at lytte til og inddrage den frembragte viden i sine vurderinger og beslutningstagen.

Vi mennesker kan kun forstå verden ud fra det, vi allerede ved. Vi vil derfor ofte have en naturlig skepsis overfor det, der er meget anderledes end vores forventninger. I ledergruppen kan vi arbejde sammen om denne barriere ved, at vi drøfter vores forskellige perspektiver med hinanden. Herved kan vi blive brobyggere for hinanden ved at vi gradvist udvider hinandens perspektiver og dermed gør det meget forskellige mindre forskelligt.

Barriere 4 – Jeg bryder mig ikke om konsekvensen

Hvor de tre første barrierer i høj grad handler om den enkelte leder og dennes kognitive processer, så er den fjerde og sidste barriere mere relationel. Denne barriere bliver særligt synlig i det tilfælde, hvor de tre første barrierer er overkommet. Informationen om fremtiden er grundlæggende set accepteret som værdifuld i ledergruppen – og alligevel træffer man ikke de nødvendige beslutninger, der vil ruste organisationen til de mulige fremtider, der tegner sig. Måske undlader man at justere organisationen, måske undlader man at investere i den nødvendige udvikling, måske er det noget helt andet. Man taler med andre ord problemstillingerne ned igen eller taler udenom. Det, der afholder gruppen fra at træffe de nødvendige beslutninger, er ofte, at man ikke ønsker at rykke ved magtbalancer i gruppen eller organisationen. Måske kan en eller flere komme til at tabe ansigt, hvis man gør det nødvendige, måske er man bange for at miste indflydelse og meget mere.

Denne barriere er ofte vanskeligere at gå til, end de øvrige barrierer. Ofte er magtkampe, face-work og relationelle vanskeligheder noget, der foregår mellem linjerne og nogle gange mellem møder.
Selv ledergrupper, der i alle andre henseender er handlekraftige og beslutningsdygtige kan blive fanget i at tale de nødvendige handlinger ned – ofte med henvisning til, at der enten er ”fejl i det materiale, de er præsenteret for” eller, at ”det nok alligevel ikke kommer til at ske”.

At få fokus tilbage på ledergruppens fælles opgave om at sikre organisationens værdiskabelse på den lange bane, kan være en ganske vanskelig øvelse, som stiller store krav til ledergruppen. Ofte kræver det en faciliteret proces, hvor gruppen fastholdes i at forholde sig til, hvilke beslutninger, der vil tjene organisationen bedst på den lange bane, og hvor de samtidig forholder sig til deres egen måde at tilgå beslutningen.

Litteratur:

  • Gomez Portaleoni et. al (2013) Corporate Foresight and Strategic Decisions: Lessons from a European Bank
  • Rohrbeck, René (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm
  • Andersen, Tom (2005) Reflekterende processer
  • Goux-Baudiment, Fabienne (2016) A Foresight Overarching Method

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Vi er vant til det: At træffe hurtige beslutninger i ledergruppen. I hvert fald er det ofte det, vi selv og andre forventer, at vi kan. Derfor kan fornemmelsen af at have gjort et godt stykke arbejde også sidde i kroppen et stykke tid efter ledergruppemødet, hvor det er lykkedes os at nå omkring hele den tætpakkede dagsorden og få truffet 3 vigtige strategiske beslutninger. Selvom vi kun havde halvanden time! Den gode fornemmelse har det dog med at fortage sig, når spørgsmålene melder sig i organisationen. Og spørgsmålet er om vi egentlig gjorde det godt ved at være hurtige?

En lang række af en leders opgaver i dagligdagen kræver hurtige beslutninger. Her drejer det sig om beslutninger, som man ret hurtigt kan danne sig et overblik over – og derfor agere på. Men der opstår ofte problemer, når den hurtige tilgang flyder ind i det strategiske ledelsesrum, der handler om at flytte organisationen og skabe forandringer og tiltag, som rækker udover et enkelt fagområde. Her er det i langt højere grad nødvendigt, at den samlede ledergruppe forstår udfordringen, man står overfor, har kortlagt de mulige løsninger og hver især har forpligtet sig på at gennemføre den valgte løsning i eget område.

Ofte træffes væsentlige beslutninger om forandringstiltag på et alt for tyndt grundlag. Man præsenteres for noget, som umiddelbart virker, som en god idé og der opstår hurtigt et fælles ”løb” mod beslutningen. Eventuelle spæde tvivlende stemmer druknes i koret af tilhængere af den åbenlyst gode idé.

Lad mig give et eksempel. En ledergruppe beslutter at lade virksomheden certificere efter ISO 9001, da en af virksomhedens største kunder stiller krav om deres leverandørers certificering. Beslutningen behandles på 20 minutter og omfatter også implementering. Man beslutter at ansætte en kvalitetschef, som skal stå for certificeringen. Der ansættes en kvalitetschef og vedkommende kaster sig med ildhu over opgaven, som dog viser sig ikke at være så let. 9 måneder efter siger han op med begrundelsen, at han mangler opbakning til opgaven. Hvad gik galt?

Mit bud er, at ledelsen skulle have brugt længere tid på at folde problemstillingen ud. Får vi ikke foldet problemstillingen tilstrækkeligt ud, betyder det, at vi i udrulningen har forskellige vinkler på, hvad løsningen skal afstedkomme, hvilket kan give anledning til forvirring og misforståelser på tværs i organisationen.

I bedste fald, får vi iværksat noget, der aldrig rigtig bliver til noget, da ingen føler sig rigtig forpligtede af det. I værste fald får vi iværksat aktiviteter, som dræner organisationens ressourcer og energi – og som ikke løser de udfordringer, vi står overfor, så disse lever fortsat videre.

Så hvad kan I gøre, hvis I oplever noget tilsvarende i jeres ledergrupper?

  • Brug tid på at forstå problemet og blive enige om forståelsen, før I springer til løsning.Når I er enige om, hvilket problem, løsningen skal adressere, så giver den ofte sig selv. Behandler I kun problemet på overfladen, så får I også kun løsninger på overfladen. Afsæt derfor tid nok til, at I kan få en fælles forståelse af problemet.I eksemplet ovenfor, kunne ledergruppen med fordel have brugt længere tid på at folde ud, hvad problemet var. Var det, at virksomheden ikke havde styr på sine kvalitetsprocesser? Var kravet om certifikater en trend, som de ville se hos andre kunder fremadrettet? Var problemet måske, at de havde for mange æg i samme kurv (læs: var for afhængige af en enkelt kunde)?  En grundigere afdækning  af problemet kunne have produceret en række andre beslutninger end den, der blev truffet.
  • Afdæk teamets forskellige positioner i forhold til både problemet og de mulige løsninger.
    Ledergrupper er ofte både tværfagligt og tværorganisatorisk sammensat. Hvis I bruger tid på at folde problemstillingen ud som den ser ud fra jeres forskellige perspektiver, får I flere nuancer på problemet – og dermed et bedre afsæt for jeres beslutning.I eksemplet ovenfor, ville det have afsløret, at produktionschefen mente, at der var fuldt styr på kvalitetsprocesserne, og at en certificeringsproces kunne betyde uønskede ændringer af noget, der fungerede fint. Økonomichefen ville have peget på, at man var for afhængige af få kunder og ville i øvrigt være bekymret for omkostningerne ved implementering. Salgs- og marketingschefen ville pege på, at krav om certifikater ville blive efterspurgt af flere og flere fremadrettet og kunne være en væsentlig salgsparameter.
  • Tillad jer selv at være i tvivlen – tvivl er et udtryk for, at man tager sin opgave alvorligt.
    Vi er som ledere trænede i at skubbe tvivlen til side og tro på os selv og vores beslutninger. Hvis vi vil træffe bedre beslutninger, skal vi slutte fred med vores tvivl og turde se på, hvad den fortæller os.Det kræver både noget af den enkelte leder, som skal være parat til at mærke efter i sig selv, og af ledergruppen, hvor der skal være plads til, at man kan adressere sin tvivl. Der skal være åbenhed for at drøfte tvivlen frem for at forsøge at drukne den i egen (eller andres) overbevisning. I kan for eksempel give tvivlen en fast plads i behandlingen af alle emner, så I sikrer, at der bliver spurgt til den. Enten kan én være ansvarlig for at spørge – eller det kan være noget, I afdækker i fællesskab.
  • Giv plads til både den individuelle og den kollektive bevægelse.
    De færreste væsentlige beslutninger kan tages efter ½ til en hel times behandling på ét ledermøde. Med Humberto Maturanas ord, så kræver forandringer både forstyrrelse og en tid alene. Den enkelte leder har brug for at bearbejde sine indtryk fra diskussionen. Derfor kræver gode beslutninger ofte en længere proces, der tilgodeser, at alle kan nå at bearbejde det, der er drøftet indtil videre.I kan for eksempel behandle problemstillingen over flere møder, hvor I først afdækker problemstillingen, dernæst finder mulige løsninger og til sidst træffer beslutning. Det giver alle mulighed for at have en individuel bearbejdning og koble sig på beslutningen.I eksemplet ovenfor kunne ledergruppen først have undersøgt de forskellige perspektiver på problemet. Alle kunne derefter have tænkt på mulige løsninger derhjemme og disse kunne have været præsenteret og drøftet på et nyt møde. Evt. kunne man igen have givet alle mulighed for at overveje løsningerne og på et tredje møde have truffet beslutning.

Det lyder let i teorien og er yderst vanskeligt i praksis. Ofte er der en indbygget forventning hos resten af organisationen om, at ledelsen træffer beslutninger. Beslutninger signalerer handlekraft, og i manges øjne er handlekraft en vigtig kompetence for ledere og ledergrupper. Ofte er det også blandt andet handlekraft, der har bragt os ind i ledelsespositionerne, så en del af os har formentlig en præference for hurtig handling frem for lange refleksions- og afdækningsprocesser.

Det vil kræve noget af jer som ledergruppe at indføre anbefalingerne ovenfor. I skal både gå imod jeres præferencer individuelt og som gruppe – og I skal modstå presset fra organisationen om hurtig handling.

Prøv det alligevel -I vil opleve, at investeringen giver gevinst i sidste ende i form af mindre ressourcespild og mindre forvirring i organisationen.

Det er ofte bedre, at 5 mand i en ledergruppe bruger 3-5 timer hver på en beslutning end at 50 mand efterfølgende bruger 2-3 timer hver på noget, der ikke skaber værdi – eller på at være frustrerede over en beslutning, der ikke gør nogen forskel.