Kom til vores 3 Open Sessions om “Ledelse uden mærkat”

Hvis ikke vi skal opleve konstant usikkerhed og handlingslammelse i organisationer, skal vi finde nye måder at forholde os til ”god ledelse” og nye måder at forstå os selv på som ledere. Human Business afholder i efteråret tre gratis Open Sessions, hvor vi undersøger ledelse anno 2019. Vi har kaldt dem “Ledelse uden mærkat – fordi én sandhed om ledelse ikke er nok”.

Jagten på sandheden om ”god ledelse” har gennem de seneste årtier fået forskere til tasterne. Den har fået konsulenter til at konceptudvikle og ledere på stribevis af lederkurser. Jagten synes at eskalere i takt med, at kravene til ledere bliver mere komplekse og dilemmafyldte.

Ikke færre end 17.400.000 sandheder om ”god ledelse” får man ved at søge på Google. Det er en søgen, der er helt forståelig: Vi søger konstant sandheden om god ledelse, fordi vi som mennesker har en naturlig præference for at finde forklaringer og lægge os fast på en fælles sandhed. Det skaber potentielt usikkerhed og handlingslammelse, når den sandhed, vi har fundet, ikke slår til. Vores konstante håb og higen fører derfor til en endeløs søgen efter ”én sandhed”. Det frister os til at sætte mærkat på den rigtige måde at lede på.

Men sandheden udfordres konstant af skiftende krav, flere informationer, nye møder med andre kulturer i en global verden, der viser andre muligheder. Dermed udfordres også vores tanker og praksis som ledere: Det der var rigtigt at gøre i går, er måske ikke rigtigt i dag.

På tre Open Session undersøger Human Business sammen med deltagerne ”Ledelse anno 2019” og de antagelser, forventninger og praksisser, der knytter sig til forskellige sandheder om ledelse, og hvad de betyder for, hvordan vi kan lykkes som ledere i dag:

  • OPEN SESSION 1: Når den vanlige ledelsespraksis ikke slår til – 29. august 2019
  • OPEN SESSION 2: Når organisationen og sandhederne ændres – 10. oktober 2019
  • OPEN SESSION 3: Nye trends i organisering, nye veje til trivsel og produktivitet? – 6. december 2019

Morgenmøde 7. december: Når tavshed ikke er guld

Fredag 7. december inviterer vi til morgenmøde: ”Når tavshed ikke er guld”, SDU i Kolding

 

På trods af dialog og gode intentioner slås mange organisationer med at få skabt forståelse og fælles fodslag. Efterhånden opstår oplevelsen af, at dialogen er meningsløs, og den forstummer. Effekterne kan være dårlig trivsel, udeblevne resultater og kvalitetsforringelse af organisationens ydelse.

På mødet beskæftiger vi os med, hvordan organisatorisk tavshed opstår – og ikke mindst, hvordan den kan undgås. Set fra et forskningsmæssigt, et praktisk og et undersøgende perspektiv giver vi vores bud på, hvordan organisationen kan få et åbent kommunikationsmiljø, der bringer den i den rigtige retning i forhold til at skabe både trivsel og resultater.

Morgenmødet holdes i samarbejde med  Marianne Lundholt, Leder af Center for Narratologiske Studier v. Sprog og Kommunikation SDU og Henry Larsen, professor på Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse SDU.

Vi glæder os til at se jer!

Tavshed eller tale? Kommunikationsmiljøet er afgørende for at medarbejderne får tillid til samskabelse

Der er god grund til at arbejde med at skabe et åbent kommunikationsmiljø, hvis ledelse skal afbureaukratiseres gennem ”samskabt styring”, hvor både ledere og medarbejdere deltager. Det kan være en udfordrende opgave. For selv de bedste intentioner kan støde på grund og blive mødt med tavshed, hvis medarbejderne ikke har tillid til, at de bliver hørt i organisationen. 

Såvel politikere som praktikere har gennem et stykke tid diskuteret styringsformer I offentlige virksomheder. Der er efterhånden bred enighed om, at styringsregimet New public management ikke løser opgaven i forhold til at sikre høj velfærd med færre ressourcer i fremtiden. Der peges på afbureaukratisering og tillid som de centrale elementer, der skaI skabe ”mere frihed og tid til velfærd” for de offentligt ansatte.

Afbureaukratisering handler imidlertid ikke blot om at fjerne styring, peger tillidsforsker Tina Ølgaard Bentzen på. Hun fremhæver, at det i mindst lige så høj grad handler om at forankre og forandre styring gennem samskabt styring frem for central udrulning.Spørgsmålet er, hvordan vi bedst lykkes med samskabelsen af nye styringsformer? Bentzen peger på, at samskabelsen bør ske med deltagelse af både ledere, medarbejdere og evt. borgere med tilknytning til det område, der diskuteres. Her opstår imidlertid fra vores synspunkt et paradoks, idet tillid er en væsentlig forudsætning for samskabelse (af nye tillidsbaserede styreformer). Selv de bedste intentioner om samskabelse, inddragelse og involvering kan støde på grund, hvis ikke tilliden mellem ledelse og medarbejdere er til stede. Her vil selv grundigt forberedte og dygtigt faciliterede processer ikke give de ønskede resultater. Arrangørerne kan endog stå med en oplevelse af, at man har inviteret til dialog, men ingen siger noget – eller at de opfordrer til åben feedback, men udelukkende får ”rygklapperi”.

Hvorfor er det så svært? Det giver begrebet ”organizational silence” svar på. Morrison og Milliken definerer i en artikel fra 2000 organizational silence som ”et sæt bredt delte opfattelser blandt medarbejderne om, at det at udtale sig om problemer eller kritiske emner i organisationen er formålsløst og/eller direkte farligt”. Organisatorisk stilhed er et kollektivt fænomen og er et udtryk for medarbejdernes opfattelse af det generelle kommunikationsmiljø i en organisation. En organisation præget af organisatorisk stilhed har typisk et lukket kommunikationsmiljø, hvor medarbejdere afholder sig fra at give feedback opadtil i organisationen.

Kommunikationsmiljøet opstår i en primært ubevidst proces, hvor vi, i interaktion med hinanden og gennem fortolkning af hinandens handlinger, samler erfaringer til ”fortællinger” om, hvordan man gør i organisationen. Fortællinger, der efterfølgende får sandhedsværdi og er med til at styre vores kommunikative adfærd.

Et kommunikationsmiljø præget af organisatorisk stilhed fastholdes af kræfter, der både virker fra individet og ud i organisationen og fra organisationen ind på individet. De indefra kommende kræfter er i spil, når ledere, der ønsker at opretholde positive selvbilleder (eller positive billeder af organisationen), ubevidst kommer til at reagere negativt eller kritisk på medarbejdernes feedback. Sådanne reaktioner har en direkte indvirkning på medarbejderne, der fremadrettet afholder sig fra at give feedback – og i øvrigt føjer episoden til deres fortælling om, hvad man kan og ikke kan i organisationen. De udefra kommende kræfter er i spil, når medarbejderne afholder sig fra at give feedback fordi overbevisende (men muligvis forældede) fortællinger om konsekvenserne herved, taler imod det – og de eksisterende fortællinger om, hvad der er godt og smart at gøre ikke udfordres.

Vi vil påstå, at hvis man vil lykkes med samskabelsen af nye styringsformer i det offentlige, så skal man starte med at skabe et åbent kommunikationsmiljø. Et sådant miljø er kendetegnet ved, at medarbejdere og ledere har ærlige udvekslinger om forskellige aspekter af virksomheden, at medarbejderne har tillid til, at de kan tale kritisk uden at det får negative konsekvenser, at ledelsen faktisk lytter (og indimellem agerer på det, de har hørt) og at ledelsen evner at tilsidesætte egne præferencer og følelser i interaktionen med medarbejderne.

Vi har 3 anbefalinger til, hvordan man skaber et åbent kommunikationsmiljø.

Sådan skaber man et åbent kommunikationsmiljø

#1 Undersøg kommunikationsmiljøet i din organisation

Inden man kaster sig ud i store indsatser for at skabe et åbent kommunikationsmiljø som forudsætning for tillid og samskabelse, er det klogt at starte med at tage temperaturen på det aktuelle kommunikationsmiljø. Måske er det fint og så er det jo bare med at komme i gang med samskabelsen.
Det er imidlertid vores erfaring, at ledere ofte bliver overrasket over, medarbejdernes vurdering af kommunikationsmiljøet. Her er lidt inspiration til spørgsmål man med fordel kan stille – evt. gennem en anonym undersøgelse.

  • Kan du problemfrit give udtryk for uenighed angående afdelingsrelaterede problemstillinger over for din chef?
  • Har du tilstrækkeligt med muligheder for at give feedback til din chef?
  • Hvis du giver udtryk for uenighed angående organisationsrelaterede problemstillinger, risikerer du så, at det medfører negative konsekvenser?
#2 HR og kommunikation skal stå sammen om at skabe et åbent kommunikationsmiljø

De fortællinger, der driver medarbejdernes adfærd, skal nuanceres. Antagelser, der driver uhensigtsmæssig adfærd skal svækkes og antagelser, der understøtter et åbent kommunikationsmiljø skal styrkes. Dette skal ske på en række platforme samtidig: på intranet, på stormøder, i publikationer og i de samtaler, der føres i det daglige.
Traditionelt set ligger det arbejde, der skal ske, i et område, som HR og Kommunikation kæmper om ejerskabet til. Men her er der grund til at forene kræfterne. Et åbent kommunikationsmiljø er et væsentligt bidrag til, at organisationen kan lykkes og der bør derfor arbejdes på en række fronter samtidigt. HR og Kommunikation kan sammen understøtte både de digitale og de analoge platforme og derved skabe væsentlig bevægelse.

#3 Klæd ledelsen på til at kunne arbejde aktivt med at skabe et åbent kommunikationsmiljø

Mens HR og Kommunikation arbejder på de overordnede linjer og de ”store” fortællinger” har lederne en væsentlig opgave i at skabe et åbent kommunikationsmiljø lokalt. Lederne skal klædes på til at kunne andet og mere end at stille sig op på ølkassen og formidle skarpe budskaber og vise retning. De skal ned fra ølkassen og ind i samtalerne med medarbejderne. De skal opdyrke evnen til at have et kalejdoskopisk blik på det, der foregår i organisationen – altså se de forskellige mønstre, der tegner sig og som styrer adfærden, og forstå egen og de øvrige aktørers roller i at skabe og fastholde mønstrene.
De skal kunne:

  • lytte – også mellem linjerne.
    Det handler kort sagt om at lytte efter, hvilke fortællinger, der styrer medarbejdernes adfærd. Hvad afholder dem eller understøtter dem i at tilkendegive deres mening åbent.
  • Skabe kongruens mellem tale og handling.
    Her handler det om at sikre, at der er sammenhæng mellem det, man som ledelse siger og det, medarbejderne observerer, at man gør.
  • Slippe kontrollen og skabe rum til fælles meningsskabelse.
    Erstat ølkassetalerne og informationsmøderne med ligeværdige samtaler. Tænk eksempelvis i åbne samtaler mellem medarbejdere om en ny strategi. Skab rummene, hvor sådanne samtaler kan finde sted – og deltag selv i dem.
  • Holde øje med (magt) spillet
    Alle virksomheder har mere eller mindre institutionaliserede ”spil”, som de gentager med hinanden løbende. Lederne skal være gode til at genkende og bryde dem der, hvor de ikke er konstruktive i forhold til det, man ønsker at opnå.
  • Skabe tætte og tillidsfulde relationer til medarbejderne.
    Et åbent og lærende kommunikationsmiljø fremmes af, at der er god tillid mellem medarbejdere og ledelse. Da der er magtmæssig ubalance mellem leder og medarbejdere, hviler der et særligt ansvar på lederen i forhold til at skabe den tillidsfulde relation. Her skal lederen arbejde med sig selv og træne sin refleksivitet og selvbevidsthed. Lederen skal være i stand til at bruge sine følelser konstruktivt i relationen til medarbejderne. Det er en hårfin balance og kræver lederens konstante arbejde med sig selv gennem refleksion over egen adfærd og dens effekter i forskellige situationer og relationer.

At skabe et åbent kommunikationsmiljø er ikke en lille opgave. Men set fra vores perspektiv, er det en nødvendig opgave, hvis vi vil lykkes med samskabelse af nye tillidsbaserede styringsformer. Så hvordan er kommunikationsmiljøet i din organisation? Er I klar til reel samskabelse eller skal der ske noget inden da?

Af

Jannie Rasmussen, Human Business og Marianne Wolf Lundholt, SDU

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Vi er vant til det: At træffe hurtige beslutninger i ledergruppen. I hvert fald er det ofte det, vi selv og andre forventer, at vi kan. Derfor kan fornemmelsen af at have gjort et godt stykke arbejde også sidde i kroppen et stykke tid efter ledergruppemødet, hvor det er lykkedes os at nå omkring hele den tætpakkede dagsorden og få truffet 3 vigtige strategiske beslutninger. Selvom vi kun havde halvanden time! Den gode fornemmelse har det dog med at fortage sig, når spørgsmålene melder sig i organisationen. Og spørgsmålet er om vi egentlig gjorde det godt ved at være hurtige?

En lang række af en leders opgaver i dagligdagen kræver hurtige beslutninger. Her drejer det sig om beslutninger, som man ret hurtigt kan danne sig et overblik over – og derfor agere på. Men der opstår ofte problemer, når den hurtige tilgang flyder ind i det strategiske ledelsesrum, der handler om at flytte organisationen og skabe forandringer og tiltag, som rækker udover et enkelt fagområde. Her er det i langt højere grad nødvendigt, at den samlede ledergruppe forstår udfordringen, man står overfor, har kortlagt de mulige løsninger og hver især har forpligtet sig på at gennemføre den valgte løsning i eget område.

Ofte træffes væsentlige beslutninger om forandringstiltag på et alt for tyndt grundlag. Man præsenteres for noget, som umiddelbart virker, som en god idé og der opstår hurtigt et fælles ”løb” mod beslutningen. Eventuelle spæde tvivlende stemmer druknes i koret af tilhængere af den åbenlyst gode idé.

Lad mig give et eksempel. En ledergruppe beslutter at lade virksomheden certificere efter ISO 9001, da en af virksomhedens største kunder stiller krav om deres leverandørers certificering. Beslutningen behandles på 20 minutter og omfatter også implementering. Man beslutter at ansætte en kvalitetschef, som skal stå for certificeringen. Der ansættes en kvalitetschef og vedkommende kaster sig med ildhu over opgaven, som dog viser sig ikke at være så let. 9 måneder efter siger han op med begrundelsen, at han mangler opbakning til opgaven. Hvad gik galt?

Mit bud er, at ledelsen skulle have brugt længere tid på at folde problemstillingen ud. Får vi ikke foldet problemstillingen tilstrækkeligt ud, betyder det, at vi i udrulningen har forskellige vinkler på, hvad løsningen skal afstedkomme, hvilket kan give anledning til forvirring og misforståelser på tværs i organisationen.

I bedste fald, får vi iværksat noget, der aldrig rigtig bliver til noget, da ingen føler sig rigtig forpligtede af det. I værste fald får vi iværksat aktiviteter, som dræner organisationens ressourcer og energi – og som ikke løser de udfordringer, vi står overfor, så disse lever fortsat videre.

Så hvad kan I gøre, hvis I oplever noget tilsvarende i jeres ledergrupper?

  • Brug tid på at forstå problemet og blive enige om forståelsen, før I springer til løsning.Når I er enige om, hvilket problem, løsningen skal adressere, så giver den ofte sig selv. Behandler I kun problemet på overfladen, så får I også kun løsninger på overfladen. Afsæt derfor tid nok til, at I kan få en fælles forståelse af problemet.I eksemplet ovenfor, kunne ledergruppen med fordel have brugt længere tid på at folde ud, hvad problemet var. Var det, at virksomheden ikke havde styr på sine kvalitetsprocesser? Var kravet om certifikater en trend, som de ville se hos andre kunder fremadrettet? Var problemet måske, at de havde for mange æg i samme kurv (læs: var for afhængige af en enkelt kunde)?  En grundigere afdækning  af problemet kunne have produceret en række andre beslutninger end den, der blev truffet.
  • Afdæk teamets forskellige positioner i forhold til både problemet og de mulige løsninger.
    Ledergrupper er ofte både tværfagligt og tværorganisatorisk sammensat. Hvis I bruger tid på at folde problemstillingen ud som den ser ud fra jeres forskellige perspektiver, får I flere nuancer på problemet – og dermed et bedre afsæt for jeres beslutning.I eksemplet ovenfor, ville det have afsløret, at produktionschefen mente, at der var fuldt styr på kvalitetsprocesserne, og at en certificeringsproces kunne betyde uønskede ændringer af noget, der fungerede fint. Økonomichefen ville have peget på, at man var for afhængige af få kunder og ville i øvrigt være bekymret for omkostningerne ved implementering. Salgs- og marketingschefen ville pege på, at krav om certifikater ville blive efterspurgt af flere og flere fremadrettet og kunne være en væsentlig salgsparameter.
  • Tillad jer selv at være i tvivlen – tvivl er et udtryk for, at man tager sin opgave alvorligt.
    Vi er som ledere trænede i at skubbe tvivlen til side og tro på os selv og vores beslutninger. Hvis vi vil træffe bedre beslutninger, skal vi slutte fred med vores tvivl og turde se på, hvad den fortæller os.Det kræver både noget af den enkelte leder, som skal være parat til at mærke efter i sig selv, og af ledergruppen, hvor der skal være plads til, at man kan adressere sin tvivl. Der skal være åbenhed for at drøfte tvivlen frem for at forsøge at drukne den i egen (eller andres) overbevisning. I kan for eksempel give tvivlen en fast plads i behandlingen af alle emner, så I sikrer, at der bliver spurgt til den. Enten kan én være ansvarlig for at spørge – eller det kan være noget, I afdækker i fællesskab.
  • Giv plads til både den individuelle og den kollektive bevægelse.
    De færreste væsentlige beslutninger kan tages efter ½ til en hel times behandling på ét ledermøde. Med Humberto Maturanas ord, så kræver forandringer både forstyrrelse og en tid alene. Den enkelte leder har brug for at bearbejde sine indtryk fra diskussionen. Derfor kræver gode beslutninger ofte en længere proces, der tilgodeser, at alle kan nå at bearbejde det, der er drøftet indtil videre.I kan for eksempel behandle problemstillingen over flere møder, hvor I først afdækker problemstillingen, dernæst finder mulige løsninger og til sidst træffer beslutning. Det giver alle mulighed for at have en individuel bearbejdning og koble sig på beslutningen.I eksemplet ovenfor kunne ledergruppen først have undersøgt de forskellige perspektiver på problemet. Alle kunne derefter have tænkt på mulige løsninger derhjemme og disse kunne have været præsenteret og drøftet på et nyt møde. Evt. kunne man igen have givet alle mulighed for at overveje løsningerne og på et tredje møde have truffet beslutning.

Det lyder let i teorien og er yderst vanskeligt i praksis. Ofte er der en indbygget forventning hos resten af organisationen om, at ledelsen træffer beslutninger. Beslutninger signalerer handlekraft, og i manges øjne er handlekraft en vigtig kompetence for ledere og ledergrupper. Ofte er det også blandt andet handlekraft, der har bragt os ind i ledelsespositionerne, så en del af os har formentlig en præference for hurtig handling frem for lange refleksions- og afdækningsprocesser.

Det vil kræve noget af jer som ledergruppe at indføre anbefalingerne ovenfor. I skal både gå imod jeres præferencer individuelt og som gruppe – og I skal modstå presset fra organisationen om hurtig handling.

Prøv det alligevel -I vil opleve, at investeringen giver gevinst i sidste ende i form af mindre ressourcespild og mindre forvirring i organisationen.

Det er ofte bedre, at 5 mand i en ledergruppe bruger 3-5 timer hver på en beslutning end at 50 mand efterfølgende bruger 2-3 timer hver på noget, der ikke skaber værdi – eller på at være frustrerede over en beslutning, der ikke gør nogen forskel.

 

Er vi ved at skabe et monster?

Organisatoriske forandringer synes små i disse dage, hvor en af de store er i gang. Trump er ved at indtage det amerikanske præsidentembede. I Danmark taler medierne med bekymring om ham som leder af stormagten USA og politikerne taler om oprustning som en konsekvens af at være placeret midt mellem USA og Rusland. Men hvad kommer de danske politikere egentlig til at være medskabere af ved at tale på denne måde – og hvilken lære kan vi som ledere og konsulenter uddrage af det?

Politiken kører i denne uge en portrætserie om USA’s kommende præsident, Donald Trump. Overskriften på første artikel mandag d. 16. januar var: ”En ’dræber’ flytter ind i det hvide hus”. I ”Ring til en politiker” på P1 samme dag, debatterede forsvarsminister Claus Hjort Frederiksen Danmarks militære position i lyset af Trumps og Putins positioner. Her gav han klart udtryk for, at han ser en nødvendighed af, at Danmark taler fra ”en styrkeposition” i dialogen med Putin, da det er det sprog, en tidligere KGB agent har respekt for!

Når jeg læser og hører indlæg som ovenstående, kan jeg ikke lade være med at spørge mig selv: hvad er vi i gang med at skabe og hvad er vi på vej til at blive?

Når vi konstruerer Trump og Putin som magtfulde mænd, man bør være på vagt overfor (min fortolkning og naturligvis også en konstruktion…), så kalder det på, at vi selv indtager bestemte positioner og udfører bestemte handlinger. Det kalder tilsyneladende på, at vi opruster for at fastholde magtbalancen i verden. Jeg kan blot ikke lade være med at tænke på, hvad der ville ske, hvis vi anlagde andre fortællinger og/eller fortolkninger af det, vi oplever – hvilke handlinger, ville det så invitere til?

Det, der sker ”på den store klinge” lige nu, er på ingen måde et særtilfælde. Det er blot et eksempel på den måde, vi mennesker helt generelt ”gør” i det daglige.

Fra et kompleksitetsteoretisk og narrativt perspektiv, skaber vi både os selv og vores omgivelser i en og samme sproglige proces. Det sker både på det individuelle, det organisatoriske og det samfundsmæssige plan. Det sker gennem de fortællinger, vi skaber, ved at kæde begivenheder i vores omgivelser sammen til meningsfulde helheder. Der findes aldrig kun én fortælling om noget eller nogen. Med afsæt i vores egne for-forståelser, erfaringer og omstændighederne i øvrigt, udvælger vi (ofte ubevidst) de elementer, der bedst understøtter, at vi får en fornuftig balance mellem autonomi og relationalitet (som individ eller organisation). Fortællingerne danner rammerne for, hvad der er godt og rigtigt og gør således nogle handlinger mere legitime, naturlige og ”nødvendige” end andre. Fortællingerne skabes ikke individuelt af enkeltindivider men af mange stemmer. Således skabes en nations og en organisations identitet både af dens indre og ydre ”stemmer” (Schultz XXX). Samtidig skaber både vi vores egen nations/organisations identitet og andre nationers/organisationers samme i de fortællinger, vi har om nationen/organisationen. Så når Claus Hjort Frederiksen taler om oprustning som en nødvendighed, kan det være et element i en række handlinger, for at opretholde såvel vores eksistens som vores position som nation i forhold til andre nationer.

Lad mig give et eksempel fra den organisatoriske verden. En organisation kan eksempelvis have en fortælling om, at ”vi er de fagligt dygtigste”. Det betyder, at medarbejderne i organisationen identificerer sig med denne fortælling, som kommer til at indgå i deres egne identitetsfortællinger. Når organisationen kommunikerer den selvforståelse udadtil eller når den indgår i samarbejder med andre, får fortællingen betydning for dens samarbejdspartneres selvforståelser og organisatoriske identiteter. For hvilke positioner efterlader det til dem? Hvis pladsen som de fagligt dygtigste er taget, kan alle andre jo kun være mindre dygtige!

En sådan fortælling vil ofte påkalde modstand fra andre i form af modfortællinger til organisationens egen fortælling. Modfortællinger, der vil fremhæve andre episoder med organisationen. Episoder, som ikke indgår i organisationens egen fortælling. Disse modfortællinger kan organisationen vælge at reflektere over og bruge som afsæt for at tilpasse deres egen fortælling – eller de kan fastholde den fortælling, de allerede har – for de andre har nok misforstået noget…

Som ledere og konsulenter har vi et særligt ansvar for at være opmærksomme på disse sammenhænge. I kraft af den assymetriske magtrelation, vi indgår i med vores medarbejdere eller kunder, tillægges vores ord ofte en anden vægt. Vi får med Tsoukas og Chias ord ”declarative powers”. Vi skal derfor stille os selv to spørgsmål:

Først skal vi spørge os selv, hvad vi bliver medskabere af, når vi arbejder med udvikling og forandring i organisationer. Hvilke handle- og identifikationsmuligheder giver de fortællinger, vi fremhæver, videregiver og styrker mon andre? Skaber vi monstre eller helte – og hvad betyder det for organisationen (eller nationen), dens aktører og dens omgivelser?

Dernæst skal vi rette vores fokus på det, der sker her og nu og spørge os selv, hvad organisationen er på vej til at blive. Sociale fællesskaber er i konstant udvikling. Forandring og ikke kontinuitet er det primære. Traditionelle teorier om forandring, strategi og organisationsudvikling, har ofte fokus på at identificere, hvad vi som organisation gerne vil være (fremtiden) og hvad eller hvem vi er (forklaret ved fortællinger fra fortiden). Strategiteorier har fokus på at forstå konkurrenterne og komme med adækvate ”modsvar”. Kompleksitets- og procesteorier tilbyder dog en anden forståelse. I dette lys, er vi som organisation hele tiden ”becoming” i kraft af, at de mange stemmer, der påvirker organisationens identitet, hele tiden skubber en lille smule til billedet.

Ved at rette vores fokus på det, der sker i nuet – de fortællinger, der genfortælles ofte og er delt af mange samt de fortællinger, der er mindre hyppige, måske spirende – kan vi få en bedre forståelse af, hvad vi som organisation (eller nation) er på vej til at blive, og vi kan forholde os til, om vi kan lide det, eller vi foretrækker andre alternativer.

Vi kan aldrig vide med sikkerhed, hvad vi bliver til og hvad vi skaber. Det er umuligt at styre det fuldstændigt, men det kan påvirkes og vi kan alle påtage os et ansvar for, at vi med vores handlinger medvirker til at skabe en bedre verden og bedre sociale fællesskaber for os alle – såvel lokalt som globalt.

Som ledere og konsulenter er det vores forbandede pligt at have øje for de andre sider af mønten. At være opmærksomme på og reflektere over, hvilke fortællinger, vi viderefortæller, styrker, nedtoner eller overhører, og hvad vi dermed er på vej til at skabe og blive – og hvad det gør andre (organisationer) til.

Derfor skal du omfavne modstand

Modstand skal bekæmpes. Den forestilling har bidt sig godt og grundigt fast i de organisatoriske liv. For hvilken leder har ikke prøvet at stå i en situation, hvor en oplevet modstand hæmmer det, man har sat i gang? Eller hvor modstand forhindrer afdelingen i at løfte opgaven? Men hvad sker der, hvis vi anlægger et nyt blik på ”modstand”, og vi i stedet ser den som en kilde til udvikling af organisationen?

 Vi skaber identitet gennem fortællinger

Måske er ”modstand” ikke så skidt endda? Ved at forstå, hvordan mennesker og organisationer skaber identitet og udvikling, kan vi som ledere blive bedre til at tilgå den som en kilde til udvikling og forandring af afdelingen eller organisationen:

  • Som mennesker og organisationer skaber vi løbende vores identitet gennem de historier, vi fortæller om os selv, og som andre fortæller om os.
  • Historierne bruger vi til at skabe sammenhæng i en konstant strøm af begivenheder, vi indgår i.
  • Med historierne kobler vi ”det der sker” og vores grundlæggende antagelser om verden.

Når vi som medarbejdere ikke kan identificere os med organisationens fortælling om sig selv (eller vi som eksterne er uenige i fortællingen), kan den energi, der opstår, tage form som det, vi kan kalde `modhistorier´.

Drop kampen!

En modhistorie er i sin rene form en fortælling, der konflikter med en større fortælling. Derfor kan den opleves som modstand.

Lad os komme med et eksempel:

En organisation har en fortælling om sig selv som ”åben og fagligt kompetent”. Organisationens egen opfattelse giver anledning til, at den producerer lange rapporter og analyser, og udlægger dem som ”sandhed” andre kan pejle efter. Udefra er fortællingen imidlertid, at organisationen er ”lukket, arrogant og bedrevidende”, og at organisationens handlinger er et forsøg på at erobre dagsordenen og tage magt. Også internt findes der mod-historier til organisationens store fortælling; nemlig at eksterne ikke involveres tilstrækkeligt i udviklingen af virksomhedens rapporter og analyser.

Hvis organisationen betragter de to mod-historier som modstand, er det nærliggende at gå ind i en kamp, hvor organisationen forsvarer sin egen store fortælling. Betragter vi derimod historierne som forskellige måder at skabe mening om de handlinger, der sker, giver det andre muligheder.

Find mødebordet frem

Med en anden betragtning om mod-historier kan organisationen få øje på flere muligheder for at lykkes med det, den har for øje.

Når vi holder op med at betragte mod-historier som en kamp, kan vi komme op af ”skyttegravene” og ind til mødebordet. Her kan vi sammen skabe ny mening og koblinger mellem forskellige fortællinger. Det giver mulighed for, at vi kan handle på nye måder.

Lad os se på eksemplet ovenfra igen:

En dialog med de medarbejdere, der taler om utilstrækkelig involvering, afslører, at organisationen har veludviklede praksisser for involvering. Disse anvendes få steder i organisationen, og er primært båret af nogle få ”ildsjæle”. Den tilgang anerkendes af eksterne, der her ikke taler om organisationen som arrogant og bedrevidende. Derimod fremhæver de det gode samarbejde og de kompetente medarbejdere. Imidlertid oplever ildsjælene ikke, at deres indsats bemærkes og anerkendes internt.

Så eksemplet peger på at:

  • Hvis vi udforsker og er nysgerrige på modfortællinger frem for at bekæmpe dem, kan vi få vigtig information om, hvad der er på spil for andre.
  • Vi får input til organisationens eller teamets udvikling, når vi lytter til andre historier end de dominerende. Det giver flere mulige veje at gå i forhold til at øge trivsel og lykkes med opgaver, mål og strategier. I eksemplet ovenfor får man fx øje på en allerede eksisterende praksis, der kan bredes ud i organisationen. Den kan både bidrage til øget trivsel for medarbejderne og udvikle organisationens praksis over for interessenterne.

Tilgangen er ikke kun anvendelig på et overordnet organisatorisk niveau. Det er i høj grad også en tilgang, der kan anvendes i afdelinger og teams.

Du skal bygge broerne

Som leder skal du – billedligt talt – skærpe dit syn og din hørelse og øve dig i et bygge broer. Det bliver din opgave, at:

  • Få øje på de forskellige historier, der er om din enhed, din organisation, jeres opgaveløsning og jeres tilgang.
  • Invitere til en nysgerrig udforskning af de forskellige fortællinger – stil spørgsmål, lyt, stil flere spørgsmål…
  • Finde fælles berøringspunkter, hvor der kan bygges bro mellem de forskellige fortællinger. Både mellem individuelle og organisatoriske, mellem forskellige organisatoriske fortællinger og mellem interne og eksterne fortællinger.

Grib chancen for udvikling

Det kan lyde banalt at invitere til dialog og lytte nysgerrigt til ”mod-historierne”. Ikke desto mindre kan det i praksis være en vanskelig disciplin. Som ledere og organisationer risikerer vi, at skulle ændre på vores egne fortællinger om ”hvem vi er” – og dermed selv at skulle gøre noget anderledes.

Hvis du fastholder blikket på mod-historier som ”modstand” og forsøger at bekæmpe dem, gør du imidlertid dig selv en bjørnetjeneste. Du bliver nødt til at omfavne mod-historierne. Gør du ikke det, vil ”mod-historierne” blive ved med at udfordre, prikke til og måske forstyrre.  Og måske værst af alt: Du misser en chance for at udvikle teamet og organisationen. Mod-historier tilbyder os nye blik og gør os klogere.

Nysgerrig?

LÆS: `Counter-Narratives and Organization´ (2016), red. Sanne Frandsen, Timothy Kuhn, Marianne Wolff Lundholt

MØD OP: Kom til Open Session, med Human Business & SDU d. 2. december 2016, med temaet ”Gør modstand til en ressource i din organisation”. 

Blogindlægget er skrevet i samarbejde mellem Human Business og Marianne Wolff Lundholdt lektor v. Institut for Design og Kommunikation, SDU. Som leder af Center for Narratologiske Studier står hun i spidsen for forskning inden for organisationer og narrativer. Marianne har netop været medredaktør på antologien `Counter-Narratives and Organization´ (2016) samt et special issue om modhistorier i organisationer i tidsskriftet European Journal of Cross-Cultural Competence and Management.

 

Improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin

Improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin.

 

Sommeren over har mine tanker kredset videre om improvisation i ledelse, med afsæt i mit eget tidligere indlæg. Jeg tænker ikke på den improvisation, vi alle sammen udfører i det daglige, når vi løbende koordinerer vores handlinger med hinanden – derimod om den improvisation, der handler om at turde give slip på værktøjer og modeller og i stedet agere intuitivt i nuet.

Her har jeg – ganske uventet – mødt inspiration i sportens verden. Indrømmet – jeg foretrækker klart sport, som jeg selv deltager i frem for at se andre udøve sport på TV. Men, med sommerens rige udbud af både cykling, fodbold og nu OL’s fejring af den ultimative mestring af kroppen i diverse idrætsdiscipliner har det været ganske vanskeligt at undgå…

Særligt EM bragte familien sammen om skærmen, hvor mine børn, med hidtil uset koncentration, fulgte deres store helt Christiano Ronaldo og det portugisiske fodboldholds prøvelser på vejen mod guldet.

Foruden selve EM gav det anledning til at støvsuge internettet for, hvordan man bliver lige så dygtig som Ronaldo med en bold. Og det var her, vi ganske uventet faldt over noget, der også fra en ledelsesmæssig og psykologisk synsvinkel er interessant.

I et engelsk program gennemgår Christiano Ronaldo en række test med henblik på at forklare hans særlige kompetencer indenfor fodbold. Særligt afsnittet om hans mentale evner er interessant.

Uden at afsløre for meget, illustrerer programmet, hvordan en stor del af Ronaldos kompetencer er så kropsligt forankrede, at han ikke kan forklare, hvad han gør. Der er tale om det, man i psykologien kalder tavs viden. Samtidig er der på ingen måde tale om blind gentagelse af indlærte mønstre. Tværtimod ser man, hvordan han bruger sine sanser til at fange en række tegn i omgivelserne, som derefter danner afsæt for, at han tilpasser sine bevægelser til omstændighederne. Han improviserer, med andre ord, på baggrund af sin massive erfaring med netop den type opgaver, han stilles overfor. Det er netop denne form for improvisation, jeg tidligere har omtalt, at vi som ledere skal kunne mestre, når vi står overfor forandringer og problemstillinger, som udfordrer vores hidtidige billede af verden. Vi skal have en grundlæggende forståelse for organisationens, forandringens og den menneskelige udviklings væsen – lige som Ronaldo har en grundlæggende forståelse for fodboldens og fodboldspilleres væsen.

Men hvordan bliver vi som ledere og konsulenter dygtige til at improvisere. Er det noget, vi alle kan – en slags medfødt evne eller er det noget, man skal lære? Hvis det skal læres, er det så noget, vi alle kan lære – og hvad kræver det i givet fald?

Som jeg skrev I indledningen, så har vi alle potentialet til at blive dygtige improvisatører – alene I kraft af, at vi dagligt er nødt til at improvisere I en eller anden grad, når vi interagerer med hinanden. Samtidig er jeg personligt enig med Ralph Stacey, som skriver ”[…] and improvisation itself is a highly expert performance reflecting considerable experience and characterized by discipline.”

Evnen til improvisation øges i takt med erfaringen.

Stacey skriver videre om ekspertisen og om eksperter: ”Experts are unable to articulate the rules governing their performance because they simply do not follow rules; instead as a consequence of long experience, they exercise practical judgment in the unique situations they find themselves in.”

Improvisation kræver en eller anden grad af ekspertise indenfor det felt, man improviserer i, hvilket programmet med Ronaldo så smukt illustrerer. Improvisationen er i sin essens ikke-regel-bunden tilpasning af adfærd til det der sker i her og nu’et med afsæt i tidligere erfaring.

Og hvordan opnår man så den ekspertise?

Ser vi på fodbolden – og alle andre sportsgrene på eliteniveau, så er svaret: træning, træning, træning!

De fleste af os vil formentlig nikke genkendende til, at når vi lige har lært en ny model eller et nyt ledelsesværktøj, så har vi tendens til at bruge modellen rigidt og nøje følge ”reglerne” for brug af modellen eller værktøjet. Det er præcist det, vi ofte ser med forandringsprocesser – at man slavisk følger en model. Efterhånden som vi får erfaring med modellen eller værktøjet, kan vi i højere grad afvige fra ”reglerne” og måske bruge dele af modellen sammen med andre modeller eller bruge modellen i en ny sammenhæng – måske vi endda kan tilpasse modellen til vores egen kontekst eller helt klare os uden en model…

Dreyfus og Dreyfus har I et klassisk studie beskrevet dette som bevægelsen fra novice til ekspert. De peger på, at man I starten vurderer situationer afgrænset, slavisk følger regler og træffer beslutninger gennem logisk rationel bearbejdning. Jo større erfaring man får med en opgavetype, jo mere fleksibel bliver man i sin adfærd, således at man på ”master” niveauet agerer fleksibelt og intuitivt på baggrund af tavs viden og en helhedsforståelse af det, man står overfor. Man trækker her på et bredt erfaringslager, som man har opnået gennem træning af den konkrete opgavetype.

Hvordan hjælper det os som ledere og konsulenter?

Jeg vil påstå, at vi kan tilrettelægge vores egne fokuserede og intense træningsforløb, som kan hjælpe os til at udvikle den ekspertise, der gør, at vi kan praktisere det, Stacey kalder ”practical judgment” – evnen til at ”læse mellem linjerne” og intuitivt at tilpasse sin adfærd til den konkrete situation og den større kontekst. Her kan vi med fordel lade os inspirere af sporten.

Fodboldspillere har hele tiden lejlighed til at træne deres færdigheder i nye kampe og grundigt tilrettelagte træningsforløb. Desuden træner de sideløbende de færdigheder, der understøtter selve spillet; styrke, koordination og tempo. Endelig bruger de professionelle en del tid på at evaluere egne præstationer helt ned i detaljen (ofte gennem videooptagelser og lignende) og på at evaluere og forstå deres modstandere.

Som ledere og konsulenter kan der gå et stykke tid mellem, at vi møder de samme typer opgaver og det er som oftest kun ved meget store (og veltilrettelagte) forandringsprocesser, at vi får mulighed for at træne færdighederne udenfor ”live-forandringen”. Vi kan dog sætte tempo på udviklingen ved at arbejde bevidst med refleksion og afprøvning af vores færdigheder såvel individuelt som i de grupper, vi indgår i. Jeg har fire konkrete anbefalinger til dem, der gerne vil udvikle deres improvisationskompetencer fra novice til master.

Anbefaling #1 -Skaf en coach

Min første anbefaling er, skaf jer en coach – hvis ikke I allerede har én. Sørg derefter for, at de samtaler, I har med vedkommende, ikke udelukkende har fokus på at finde løsninger på konkrete problemer. Samtalerne skal i stedet have fokus på at reflektere over jeres erfaringer; åbne op for alternative forståelser af disse; undre jer og være nysgerrige på både jer selv og andre; få bundet jeres selvforståelse og værdier sammen med de handlemuligheder, I ser for jer selv, og med organisationens værdier og normer – altså helt generelt sætte jer selv og andre i såvel værdimæssig, forståelsesmæssig og historisk kontekst og derved udbygge jeres forståelse for organisationens og menneskers væsen.

Anbefaling #2 – Få en læringsmakker

Få jer dernæst en læringsmakker, som kan være de ekstra øjne på jeres praksis. Det kan være en kollega, I har tillid til. Det kan også være jeres coach, som I inviterer med til møder eller lignende. Det vigtige er, at vedkommende har lejlighed til at observere jer i ”live” situationer. Min personlige erfaring som både leder og konsulent er, at den direkte observation af andre er noget af det mest effektive og givende i udviklingen af kompetencer. Jeg har arbejdet med sit-ins, hvor man som leder blev observeret i samtaler med medarbejderne, fik feedback efter hver enkelt samtale og umiddelbart herefter kunne afprøve ny adfærd i den næste samtale. Her får man skabt noget, der ligner det, som elitesportsudøvere arbejder med, når de ser videooptagelser af sig selv og når de samarbejder med en coach, der har set dem i situationen. Det virker!

Anbefaling #3 – Skab rum til refleksion

Skaf jer rum til refleksion i det daglige. Det er min erfaring, at refleksionsrum skal planlægges og reserveres i kalenderen lige så vel som møder. I dagligdagen drukner refleksionen nemt i praktiske opgaver. Hvis man oven i købet sidder i storrumskontorer, som efterhånden er hverdagen for mange, kan det være så som så med rummet til fordybelse. For ledere går det ofte stik imod det, vi forventes at gøre. Vi måles på handlekraft, hurtige beslutninger, synlighed og de resultater, vi skaber. Refleksionen og fordybelsen er ofte i direkte modstrid med det. Alligevel vil jeg anbefale, at I skaber jer små oaser, hvor I har tid til og mulighed for at reflektere over jeres oplevelser, erfaringer, holdninger mm. Det kan være en øvelse, I gør alene, men det kan i høj grad også være en øvelse, som en ledergruppe gør sammen. Stacey skriver: ”A key technique for the development of practical judgment in the interests of the collective is that of opening up conversation rather than closing down by a hasty jump straight to what is thought of as a solution”. Fælles fokus på refleksion vil både gøre, at I træder mere tydeligt frem for hinanden, får en større fælles forståelse for organisationen og jeres omgivelser og det netværk af forskellige meningsdannelser, der udgør den. Det vil gøre, at I kan træffe bedre beslutninger på den lange bane.

Anbefaling #4 – Skab en øvebane

Endelig sidst men ikke mindst – og måske nok den sværeste øvelse af alle: skab en øvebane for jer selv. Det kan være vanskeligt, da det kræver rum for at eksperimentere og fejle og organisationer har ofte forskellige barrer for, hvilket niveau af fejl, der er acceptabelt. I kan imødekomme dette ved at betragte dagligdagen og alle de små bevægelser som muligheder for at øve. Se gerne udover jeres vanlige sammenhæng – det kan være til en forening eller en frivillig organisation, I er en del af. Ofte er der her mere frie rammer og dermed mulighed for at træne improvisationen. Kompleksitet er til stede i alle menneskelige relationer, da hver eneste handling har en pallette af mulige ”svar”, så mulighederne er måske flere, end I umiddelbart tænker.

Sideløbende med alle mine anbefalinger, er det en fordel at have sin ”teori” på plads – altså at kende til de mest basale modeller for forandring og udvikling af mennesker og organisationer.

Hvis I tænker, at det lyder som en tæt på uoverkommelig opgave i en travl hverdag som leder og konsulent, så forstår jeg det sagtens. Det er ikke nogen triviel opgave at udvikle sin improvisationskompetence fra novice til master. Som overskriften antyder – improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin. Det er disciplinen, der skal findes frem, når vi skal holde fast i vores intentioner om at blive bedre improvisatorer.

Husk, i takt med, at improvisationskompetencen udvikles, kræver det mindre og mindre bevidst planlægning. Det bliver en naturlig del af jeres praksis, hvor refleksionen og selvbevidstheden er flettet sammen med handlingen som tavs viden, der bringes i spil i her og nu’et, så I til sidst kan score i mørke, som Ronaldo…

Litteratur og referencer:

Stacey, Ralph: ”Tools and Tecniques of Leadership and Management”, Forlag, Årstal

Dreyfus, Stuart E. & Dreyfus, Hubert L(February 1980). “A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition” (PDF). Washington, DC: Storming Media. Retrieved June 13, 2010.

 

 

Når fortællingerne ikke står i kø

 

”Lad os fortælle om os og Human Business i vores første blogindlæg”. Det var oplagt, syntes vi for lidt tid siden, da vi drøftede, hvordan vi skulle komme i gang med bloggen her.

Men hvordan begynder man en fortælling om en nystartet virksomhed? Er der i det hele taget en fortælling? Eventyrene starter altid med ”Der var engang…”. Når vi fortæller historier fra vores liv, er det ofte ”Jeg kan huske dengang…”. Begge dele viser tilbage i tiden til begivenheder, der tillægges mening og sættes sammen i en sammenhæng, der passer til fortællerens plot. En sammenhæng der, når man hører fortællingen, næsten virker som den eneste mulige.

Som nystartet virksomhed har vi ikke mange fælles erfaringer eller begivenheder at fortælle om. Og dog. Vi har fortællingerne om Human Business’ tilblivelse: Historierne om, hvad der drev os hver især, hvordan vi fandt frem til, at det skulle være os, historierne om hvad vi drømmer om at skabe, og hvorfor det er vigtigt for os. Fortællinger som er centrale for os og Human Business – ligesom fortællinger er for alle andre mennesker og virksomheder – fordi de giver form til ”den virkelige verden” og skaber rammer for, hvordan vi skal agere i verden, og forstå den plads vi har i den. Som den narrative tilgangs ”grand old man”, Jerome Bruner skriver, er historier derfor helt sikkert aldrig uskyldige. De har altid et budskab. Selvom den, der fortæller den, måske ikke selv ved, hvad det er! Hver gang, vi fortæller en historie, bidrager den til vores identitet, som skabes, vedligeholdes og ændres gennem hele livet.

Så hvad er fortællingen om Human Business’ tilblivelse? At vi er drevet af at lære og lære fra os, og derfor gerne ville have et arbejdsliv, hvor det var centralt. At vi begge ved noget om, hvad der skal til for at mennesker trives i organisationer, samtidig med at de leverer resultater i en omskiftelig verden – og at vi elsker at arbejde med det, så vi gerne ville gøre det sammen og på fuld tid. At vi havde trang til at gøre noget andet og var modige/dumme (den del af historien skifter jeg konstant mening om J) nok til at kaste gode, faste jobs overbord for at realisere et andet arbejdsliv.

Det er alt sammen noget, jeg oplever som rigtigt, men som jeg endnu famler med at forstå som Human Business. Det er snarere ”Jannies og Ingers historier”. Sagen er, at vi endnu kun har foretaget få handlinger som Human Business, og at Human Business’ identitet derfor ikke opleves stærk og sammenhængende. Derfor er vi også kun i den spæde opstart med at opbygge vaner, rutiner, systemer og procedurer, som passer til ”hvem Human Business er”. Samtidig er der forude en masse relationer og politiske, sociale, økonomiske og teknologiske dagsordner, vi skal afsøge og kontinuerligt skabe mening omkring som Human Business for at finde ud af, hvor det rigtige sted at stå er for os som virksomhed.

Måske befinder vi os derfor som virksomhed i en privilegeret position, når vores virksomhedsidentitet (endnu) ikke er puttet i kasser eller faste strukturer, eller har en fuldstændig færdigformet fortælling om sig selv? Som kaosteoretikeren Ralph Stacey siger, så er systemer mest kreative, når de fungerer med en kombination af orden og kaos: Når systemer fungerer på randen af kaos, er de bedst i stand til at give slip på uhensigtsmæssig eller uønsket adfærd og strukturer og indoptage nye mønstre, der er mere velegnede til et miljø i hastig forandring. På samme måde tænker jeg, at virksomheder fungerer bedst med ikke kun at efterstræbe at have én stor, samlet fortælling om dem selv, men også have fortællinger ”på kanten” af den store fortælling, som åbner op for at se tingene på andre måder. Det gør, at de konstant har mulighed for at være i bevægelse, samtidig med at de har et ståsted at holde sig til.

Jeg er ikke af den opfattelse, at det at være i en position som virksomhed, hvor man har mange historier ”på kanten”, er det samme, som at det er en nem position at være i, hverken for det enkelte menneske i organisationen eller for organisationen som sådan. Man kan så at sige have et ben i flere lejre og blive i tvivl om, hvad der er ”det rigtige” for os at gøre.

Ofte tillægger vi da heller ikke tvivlen noget positivt, men det bør vi måske? Tvivlen indeholder nemlig refleksionen, og når vi reflekterer, forholder vi os aktivt og søgende til det, vi gør, til det vi har erfaret om os selv, til vores kunnen, og til vores erfaringer og viden om andre. Vi holder med andre ord op med at se dette som urokkelige sandheder. Dermed gør det os også åbne for ”det nye og ukendte”.

Jeg tror ikke, at refleksionen skal fortsætte i en uendelighed, hverken for Human Business eller for andre virksomheder. På et tidspunkt må vi sige ”Yes to the mess” som professor i virksomhedsledelse Frank J. Barrett foreslår, og kaste os ud at handle i retning af, hvad vi fornemmer er ”sandt” og rigtigt for os, qua vores refleksioner. Gør som jazzmusikerne siger Barret. De øver sig og øver sig, og høster dermed en masse erfaringer. Hvis det, man møder, ikke allerede er en del af ens repertoire, så må man kaste sig ud i det, finde ud af at lære undervejs i processen, værdsætte det, der kan læres af fiaskoer, prøve igen, opdage nyt undervejs – og grundlæggende tro på sine egne og andres kompetencer; Man må improvisere!  På den måde kan man hele tiden vinde nyt land. Jeg tror, at jeg ville sige, at man på den måde hele tiden kan udvide fortællingerne om sig selv og sin virksomhed ved at trække forskellige erfaringer frem i lyset – og åbne op for nye fortællinger ved at eksperimentere.

Jeg tror, det er der, Human Business er nu: Vi er i gang med at eksperimentere og kaste lys på erfaringer om os selv som virksomhed. Jeg håber, at det bliver en del af Human Business fortælling om sig selv, at vi er gode til at stå på kanten og gøre netop det: At vi kaster os ud i det, at vi lærer undervejs, bliver gode til at finde veje og lærer af det, der ikke lykkedes. Jeg håber, at det sammen med vores fortællinger om, hvad der drev os, hvad vi drømte om at skabe og håbede at lykkes med, kommer til at vokse sig til en stor og tyk fortælling om, hvem Human Business er. Og jeg håber, at den fortælling vil blive ved med at være fyldt med tvivl, der giver næring til nye fortællinger på kanten.

 

 

Drop tanken om at lede forandringer og bliv i stedet dygtig til at ”jamme” dem!

”Kunne vi ikke få 10 gode råd til forandringer, så vi kan sikre større succes med de ting, vi sætter i værk?”

”Vi lykkedes ikke med vores forandring fordi den ikke var godt nok planlagt.”

”Vi må have en model for, hvordan man laver gode forandringer…”.

De tre udsagn har jeg hørt gentaget i flere varianter i mit arbejde som både intern og ekstern konsulent. Udsagnene er alle kommet fra ledere, som skal gennemføre forskellige typer forandringer i organisationer. Det kan være alt fra implementering af nye IT-systemer, implementering af nye processer, fusioner, integration af nye opgaver eller nyt værdigrundlag, ny identitet eller ny organisering.

Udsagnene baserer sig på en række grundlæggende antagelser, som danner baggrund for en stor del af især den populære litteratur om forandringer. Det er antagelser som:

  • Forandringer er forstyrrelser af den normale orden i en organisation/virksomhed.
  • Man kan planlægge sig til en god forandringsproces.
  • Klar kommunikation fra ledelsen sikrer forståelse for og succes med forandringen.
  • Gode modeller for forandringer er de vigtigste værtøjer for ledere i forandringsprocesser. 

Min påstand er, at det er netop disse antagelser, som forhindrer de ledere, der efterspørger hjælp, i at lykkes med deres forandringer.

Måske har antagelserne fungeret på et tidspunkt, hvor kompleksiteten i virksomheder og samfundet var lavere. I en kompleks verden kommer antagelserne dog snarere til at spænde ben for vores succes med forandringer end at hjælpe os til at lykkes med dem. Hvis vi vil have succes med forandringer kræver det et helt andet sæt ”briller” på, hvordan livet i virksomheder, organisationer og samfundet som helhed fungerer og leves.

Vi har brug for et nyt sæt antagelser om, hvordan ”verden virker”.  Nye antagelser, som åbner op for en re-definition af forandringsledelsesbegrebet og dermed for nye handlemuligheder for de ledere, der føler, at de er kommet til kort på forandringsfronten.

Mit bud på et nyt sæt antagelser kommer her:

Antagelse #1: Konstant forandring er normen.

Kompleksitetsteorien og den klassiske social konstruktionisme ser på organisationer som grundlæggende skabt og løbende vedligeholdt af mennesker gennem deres daglige samspil. Rutiner og normer er hele tiden ”i tilblivelse”. Det vil sige, at ”virkeligheden”, som vi kender den, aldrig er fuldstændig statisk. Nyskabelsen og genskabelsen sker ved, at vi gennem fortællinger om virksomhedens identitet og praksis, sammen skaber mening med det, vi oplever i hverdagen. Hver gang, vi fremhæver én fortælling eller fortolkning af en begivenhed, så lader vi en række andre mulige fortolkninger træde i baggrunden.

Nogle gange bekræfter dialogerne ”business as usual” – og nogle gange skubber dialogerne til vores forståelse – udbygger den måske en smule – eller tilpasser den, så den kan rumme det nye. Vi gør sjældent tingene fuldstændig på samme måde i dag, som i går – ændringerne er blot så små, at vi ofte ikke lægger mærke til dem.

Antagelse #2: Forandringsprocesser kan ikke planlægges til at lykkes – de skal navigeres og improviseres til at lykkes.

Vi har tendens til at overføre praksisser og begreber fra den naturvidenskabelige verden til den sociale verden. I forandringssammenhænge kommer vi ofte til at gribe forandringerne an på samme måde, som vi ville gribe et projekt an. Vi laver en plan med et klart mål samt nogle leverancer og milepæle undervejs. Og ja – den tilgang egner sig godt til fysiske projekter, men mindre godt til andre typer forandring.

Så snart, der er tale om forandringer, der i kernen drejer sig om, at mennesker skal ændre adfærd eller lære nye ting, så bliver det langt vanskeligere at lave gode planer. I en verden, der er under konstant ny- og genskabelse, giver planer for forandring ikke meget mening – med mindre, man er parat til at revidere planen, så snart blækket er tørt. Forandringen begynder allerede i det øjeblik, vi begynder at tale om den (evt. blot i ledergruppen). Allerede her ændrer vores forståelse af forandringen sig også. Vi bliver klogere gennem vores snakke med hinanden – og det ender ofte med, at planen må revideres flere gange, før vi kan eksekvere den.

Vi har tendens til at bruge mange møder på at få lavet den perfekte plan, før vi går i gang. Vi kan med fordel bruge lidt mindre tid på udarbejdelse af planen og i stedet bruge tiden på at skabe fælles mening i ledergruppen om, hvad forandringen går ud på, og på at involvere nogle flere i dialogerne – ledelseslaget under, nøglepersoner i virksomheden, arbejdsgrupper, … Vi skal kaste os ud i det, improvisére, lade forandringen brede sig som ringe i vandet og acceptére, at vi ikke kan regne forløbet ud på forhånd og styre det med en nøje gennemtænkt plan. Med Tsoukas og Chias ord: Forandringer skal laves til at virke”.

Antagelse #3: Kommunikation og meningsdannelse er to sider af samme sag

Der er stadig en udbredt opfattelse mange steder af, at god envejs og ”øl-kasse” kommunikation fra ledelsen sikrer succes med forandringen. Det er fuldt forståeligt, at det er en populær antagelse, da den passer perfekt ind i hele planlægningstanken. Det betyder nemlig, at man kan iværksætte leder-træning i god forandringskommunikation, man kan give lederne budskabsplatforme og talepapirer mm. Og ikke mindst – hvis forandringen ikke har den ønskede fremdrift –  så kan man pege på lederne som det svage led, der ikke har kommunikeret godt nok, og dermed har man et sted, hvor man på håndterbar vis kan sætte korrigerende handlinger ind!

Problemet er bare, at det stærke fokus på ledelseskommunikationen betyder, at lederne ofte fjerner fokus fra der, hvor de virkelig kan gøre en forskel i forandringen. De glemmer at lytte til alle de spontane meningsdannelser, der opstår. De glemmer at lytte til det, der sker og tilpasse deres kommunikation derefter. I stedet gentager de nedskrevne budskaber og pointer om forandringens indhold og fordele.

Succes med forandringer kræver, at vi ser på kommunikation som noget gensidigt, konstant – som kernen i den lokale meningsdannelse, hvori medarbejdere og ledere sammen skaber og genskaber fortællinger om virksomhedens identitet, om vaner og adfærd. 

Antagelse #4: Grundlæggende forståelse for kompleksitet og menneskelig udvikling er de vigtigste elementer i lederens forandringsværktøjskasse.

Der er en tendens til, at man på kurser i forandringsledelse giver ledere forskellige modeller til, hvordan man kan planlægge og drive gode forandringer. Set i lyset af de tre ønsker, jeg indledte med, er det ikke så underligt. Man efterkommer blot ledernes egne ønsker.

Noget af det første, jeg lærte som konsulent var, at systemet som oftest ikke kan stille sin egen diagnose. Sagt på en anden måde – måske er forandringsmodeller ikke svaret, hvis dine forandringer ikke lykkes. Ligesom et fælles kommunikationskursus sjældent er svaret, hvis samarbejdet i en gruppe ikke fungerer.

Min påstand og erfaring er, at det er langt mere virksomt, at vi som ledere har en grundlæggende forståelse for, hvordan mennesker udvikler sig i sociale sammenhænge – hvad der får dem til at bevæge sig. Vi skal forstå, hvordan meningsdannelse sker, så vi kan navigere i den og påvirke den gennem improvisation. Vi skal have forståelse for kompleksitet og kompleksitetens betydning i vores dagligdag. Vi skal kunne læse de tegn, der er på forandring og benytte det, som kaosteoretikerne kalder bifurcation points (forgreningspunkter) til at tykne nogle fortællinger og lade andre træde i baggrunden.

I Human Business er vi inspireret af dygtige jazz improvisatorer.    De skaber melodier og harmonier sammen i et fællesskab, hvor de på skift tager lederskab og følgeskab, hvor de benytter et fint indstillet ”harmoni-apparat” til at koble sig på hinandens melodier og hvor de indgår i fælles skabelse af nye harmonier. Forudsætningen for, at de kan lykkes med det er, at de har øvet sig grundigt på de basale grundmelodier i jazz, så det sidder på rygraden. De har med andre ord en basal forståelse for jazz musikkens væsen.

Det er det, vi som ledere i komplekse organisationer skal have – en basal forståelse for organisationens, kompleksitetens og den menneskelige udviklings væsen.

Så derfor, kære ledere. Drop tanken om at lede forandringer og bliv i stedet dygtige til at ”jamme” dem!