Der er ikke meget glamour over at lære nyt!

”Vi elsker at lære nyt” siger vi til hinanden. Men er det så glamourøst at lære, som vi gerne vil give os selv og hinanden indtryk af? Ofte følger følelsen af at være inkompetent og angsten for at fejle med, og det harmonerer ikke altid med vores ideal om, hvordan vi er gode ledere, medarbejdere og virksomheder. At lære er hårdt mentalt arbejde.

Forleden aften stod min 10-årige datter op efter at være blevet puttet. Hun havde hovedet fuldt af den nye del af matematikken, de havde kastet sig over i 4.b.: Ville jeg ikke godt hjælpe hende med at få styr på de decimaler, for hun kunne ikke finde ud af det?! Det skulle være lige nu og her. Tvivlen nagede: Hvad nu hvis hun aldrig fik det lært?

Situationen kunne jeg sagtens genkende både fra mig selv, og fra medarbejdere og virksomheder i læringssituationer. Tvivl og frustration i forhold til ”at lykkes” kan komme til at fylde så meget, at det er tæt på at fortrænge nysgerrigheden og ønsket om at ”knække koden”. Ofte vil vi gerne kunne levere lige så hurtigt og lige så godt på ”det nye”, som på det vi allerede kan og har meget erfaring i.

Læring rokker ved vores forståelse af os selv

Når vi har sat os for – eller måske er tvunget ud i – at skulle lære nyt, kan vi komme til at befinde os i en situation, hvor vores fortælling om ”hvem jeg er” som medarbejder eller virksomhed bliver udfordret.

Ifølge narrativ psykologi skaber vi løbende vores identitet gennem de historier, vi fortæller om os selv, og som bliver fortalt om os. Disse fortællinger har baggrund i vores erfaringer. Måske er vi vant til at have en fortælling om os selv som kompetente, og til at høre os selv omtalt som dygtige og kompetente til vores job? Vi vil i så fald ofte huske en masse episoder, der underbygger denne fortælling.

Når man står i en læringssituation kan der ske noget med den fortælling. Vi befinder os i en masse nye og uvante situationer, som vi måske ikke helt ved, hvordan vi skal takle. Og vi oplever det ofte ikke kun én gang, men flere. Fortællingen om én selv som inkompetent kan begynde at spøge.

Lad mig komme med et par eksempler:

  • En medarbejder jeg talte med havde efter lang tid endelig fået en del af den slags opgaver, hun havde længtes efter i lang tid. Opgaverne var nye for hende og var forbundet med at ”træde i karakter” i jobbet. Hun var derfor glad for opgaverne og tilliden, men på grådens rand. Hvordan skulle hun klare dem? Mange af dem havde hun aldrig stiftet bekendtskab med før, og samtidig skulle hun stadig klare de gamle opgaver. Pludselig følte hun sig inkompetent til det hele.
  • En virksomhed jeg løste en opgave for havde i mange år leveret et solidt og kvalitetsstærkt produkt, som de var stolte af. Imidlertid var der ikke længere salg i produktet, og virksomheden måtte forholde sig til, hvordan et nyt produkt baseret på en ny teknologi, som de kun havde meget lidt kendskab til, kunne sikre dem fortsat salg og indtjening. De var som virksomhed gået fra kompetent til inkompetent på trods af, at produktet var det samme.

Når vi går i gang med at lære nyt, kan man sige, at vi sætter vores selvforståelse og identitet som ”kompetent medarbejder” eller ”kompetent virksomhed” i spil. I perioder, hvor vi lærer, er det derfor vigtigt, at vi får nuanceret fortællingen om os selv som inkompetente, så vi øger vores egen handlekraft.

Man er aldrig kun inkompetent

Vejen til at nuancere fortællingerne om os selv er samtaler. Det kan være ”samtalen med mig selv” eller samtalen med andre. Vi har brug for spørgsmål, der udforsker vores kompetence og inkompetence. For der er altid flere historier at fortælle, end den ene, man p.t. har lagt sig fast på. Vi kan fx stille spørgsmål som:

  • Hvad oplever jeg, at jeg er inkompetent til?
  • Hvad oplever jeg, at jeg er kompetent til?
  • Hvordan er jeg blevet det? Hvad gjorde jeg?
  • Hvad siger disse erfaringer om, hvordan jeg lærer?
  • Hvad betyder det for mig nu, at jeg ved dét om, hvordan jeg lærer?

Når vi stiller spørgsmål undersøger vi, hvad vi mon ved om fortiden, som kan hjælpe os nu og i fremtiden. Fortællingen om os selv som ”lærende” behøver derfor heller ikke altid at blive forbundet med negativ inkompetence. Den kan også blive forbundet med at stå et ”naturligt” søgende og tvivlende sted, inden man bliver kompetent.

Jeg stillede ingen af disse spørgsmål til min 10-årige datter. I stedet talte vi om alt det, der er lykkedes hende at lære indtil nu. Vi talte om, at hun for 10 år siden ikke kunne holde hovedet selv, ikke spise, sidde, gå osv. Vi talte om, at hun for tre år siden ikke kunne læse eller tælle til 100. Vi talte om, at alle de ting var hun glad for, at hun havde lært. Og at hun derfor også gerne ville lære det her. Vi skabte en forbindelse mellem fortid, nutid og fremtid. For en ting er sikkert: Vi bliver ved med at skulle lære. Ikke kun i vores arbejdsliv, men i livet generelt, for at takle de uvante situationer, vi står i.

 

 

Undgå at stå i vejen for din virksomheds fremtidige succes

”De brød sig slet ikke om det. Vi var faktisk temmelig overraskede. Kan de slet ikke se, at hvis ikke, vi forholder os til de her trends, så overhaler det os indenom?”

Udsagnet stammer fra en bekendt, en fremtrædende medarbejder i en større dansk virksomhed. Vedkommende havde sammen med en anden medarbejder foretaget en analyse af, hvilke trends i omgivelserne, der vil få betydning for virksomhedens produkt og kerneopgave i fremtiden. Analysen pegede på en række markante tendenser, som kan betyde, at virksomheden på en række parametre skal retænke, hvordan de driver forretning. Ikke mindst pegede analysen på, at den aktuelle strategiske retning skal gentænkes. De havde arbejdet længe og grundigt på opgaven og præsenterede deres analyse for direktionen. Direktionsmedlemmerne lyttede til fremlæggelsen – hvorefter de skød samtlige argumenter ned.

Er eksemplet unikt. På ingen måde. I mit virke som konsulent for ledergrupper og som tidligere leder, er jeg flere gange stødt på samme problem.

I hastigt skiftende omgivelser, er organisatorisk agilitet forstået som evnen til at se og agere på udviklingstendenser i omgivelserne, central for overlevelse på den lange bane. Forskning viser, at:

  • Organisationer, der har høj Corporate Foresight kompetence, har mere stabil indtjening og værdiskabelse end andre organisationer.
  • De lever længere end andre organisationer.
  • De sætter i højere grad agendaen i deres branche frem for at reagere på andres agenda.

Corporate Foresight handler om at få værdi af viden om fremtiden og dermed sikre organisationens overlevelse på den lange bane.

De fleste ledere er opmærksomme på dette. Eksempelvis oplever 40 pct. af topledere, at nye konkurrenter udfordrer virksomhedens kerneforretning ved hjælp af helt ny teknologi og nye måder at organisere sig på.

Næsten hver fjerde topleder venter, at virksomhedens kerneforretning kun vil eksistere i sin nuværende form i ét til fire år, viser en undersøgelse udført af Berlingske i maj/juni 2016.

Jeg er sikker på, at den ledergruppe, der omtales i eksemplet, vil nikke genkendende til både disse udfordringer og til behovet for at praktisere Corporate Foresight. Så har min bekendte skudt forbi i sin analyse, eller er der noget andet på spil?

Min påstand er, at hun er løbet ind i en af de barrierer, der forhindrer ledergrupper i at praktisere Corporate Foresight – at få værdi af deres viden om fremtiden og dermed sikre organisationens overlevelse på den længere bane ved at træffe beslutninger, der kan imødegå de forskellige fremtidige udfordringer.

I Human Business har vi set de samme barrierer i spil på tværs af forskellige brancher, organisatoriske niveauer og personprofiler i ledergrupper.

Gomez har undersøgt sammenhængen mellem Corporate Foresight og strategiske beslutninger. Han peger på en række barrierer, hvoraf vi særligt kan genkende de tre. Desuden ser vi en fjerde barriere for, at ledergrupper kan få fuld værdi af den viden, de skaffer sig gennem Foresight-aktiviteter. Jeg vil kort præsentere vores bud på de fire væsentligste barrierer sammen med forslag til, hvordan ledere og ledergrupper kan overkomme barriererne.

Barriere 1 – Jeg kan ikke se værdien af Corporate Foresight

Gomez (2013) peger på, at en væsentlig forudsætning for at drage værdi af viden om fremtiden er, at jeg som leder tror på, at det kan betale sig at arbejde med det. Jeg skal grundlæggende set tro på forudsætningerne bag Corporate Foresight: At multiple fremtidige udfald er mulige, at man kan identificere og studere de forandrings ”drivere”, og at fremtiden kan påvirkes. Køber jeg som leder ikke ind på disse forudsætninger, så vil jeg formentlig mene, at enhver analyse af fremtidige trends i bedste fald er interessante kuriosa – i værste fald spild af god arbejdstid.

Vejen til at overkomme denne barriere er både en individuel og en kollektiv øvelse. Dels kan den enkelte leder arbejde med sine egne perspektiver på verden og udfordre sin holdning til Corporate Foresight, dels kan man i ledergruppen drøfte, hvorfor man ønsker at arbejde med det – og med hvilket formål. Når informationer og analyser præsenteres, kan man udfordre skeptikerne på baggrunden for deres skepsis, så det bliver tydeligt, om den handler om noget ved informationen eller selve arbejdsformen og tankegangen. Dette gør det lettere for de øvrige medlemmer af ledergruppen at vurdere, hvilken vægt skepsissen skal tillægges.

Barriere 2 – Jeg har ikke tillid til kilden

Forskning peger på, at jo større tillid man har til den, der bringer information om fremtidige trends frem, jo mere er man parat til at tage informationen alvorligt. Tilliden beror dels på kendskab til kilden og dels på kildens ekspertise indenfor området.
Denne barriere overkommes relativt let ved, at man i ledergruppen på forhånd drøfter og beslutter, hvem man vil tildele opgaven ved at afdække fremtidige trends og signaler. Mange virksomheder har deciderede ”foresighters” ansat, som er uddannet til at afdække tendenser i omgivelserne. Dette mindsker sandsynligheden for, at informationen afvises på grund af manglende tillid til kilden. Organisatorisk kan man arbejde med bevidst anvendelse af en ”foresight linse” – altså den linse, gennem hvilken man ser verden, herunder dens styrker og blinde pletter.

Barriere 3 – Den information, jeg præsenteres for, er ”for forskellig”

Den norske psykiater Tom Andersen beskrev i sin bog ”Reflekterende processer”, at vi mennesker bevæger os, når vi præsenteres for noget, der er tilpas forskelligt fra det, vi kender. Hvis det er for forskelligt, så har vi tilbøjelighed til blankt at afvise det – at lukke ørerne. Er det for lig det, vi allerede kender, så sker der ingen bevægelse. Det samme gælder for ledere i forhold til at integrere information om fremtiden. Jo større grad af overensstemmelse, der er mellem den information, der bringes frem om fremtiden og den enkelte leders eget billede af, hvordan fremtiden vil udvikle sig – uden at det dog er helt det samme – jo mere vil lederen være parat til at lytte til og inddrage den frembragte viden i sine vurderinger og beslutningstagen.

Vi mennesker kan kun forstå verden ud fra det, vi allerede ved. Vi vil derfor ofte have en naturlig skepsis overfor det, der er meget anderledes end vores forventninger. I ledergruppen kan vi arbejde sammen om denne barriere ved, at vi drøfter vores forskellige perspektiver med hinanden. Herved kan vi blive brobyggere for hinanden ved at vi gradvist udvider hinandens perspektiver og dermed gør det meget forskellige mindre forskelligt.

Barriere 4 – Jeg bryder mig ikke om konsekvensen

Hvor de tre første barrierer i høj grad handler om den enkelte leder og dennes kognitive processer, så er den fjerde og sidste barriere mere relationel. Denne barriere bliver særligt synlig i det tilfælde, hvor de tre første barrierer er overkommet. Informationen om fremtiden er grundlæggende set accepteret som værdifuld i ledergruppen – og alligevel træffer man ikke de nødvendige beslutninger, der vil ruste organisationen til de mulige fremtider, der tegner sig. Måske undlader man at justere organisationen, måske undlader man at investere i den nødvendige udvikling, måske er det noget helt andet. Man taler med andre ord problemstillingerne ned igen eller taler udenom. Det, der afholder gruppen fra at træffe de nødvendige beslutninger, er ofte, at man ikke ønsker at rykke ved magtbalancer i gruppen eller organisationen. Måske kan en eller flere komme til at tabe ansigt, hvis man gør det nødvendige, måske er man bange for at miste indflydelse og meget mere.

Denne barriere er ofte vanskeligere at gå til, end de øvrige barrierer. Ofte er magtkampe, face-work og relationelle vanskeligheder noget, der foregår mellem linjerne og nogle gange mellem møder.
Selv ledergrupper, der i alle andre henseender er handlekraftige og beslutningsdygtige kan blive fanget i at tale de nødvendige handlinger ned – ofte med henvisning til, at der enten er ”fejl i det materiale, de er præsenteret for” eller, at ”det nok alligevel ikke kommer til at ske”.

At få fokus tilbage på ledergruppens fælles opgave om at sikre organisationens værdiskabelse på den lange bane, kan være en ganske vanskelig øvelse, som stiller store krav til ledergruppen. Ofte kræver det en faciliteret proces, hvor gruppen fastholdes i at forholde sig til, hvilke beslutninger, der vil tjene organisationen bedst på den lange bane, og hvor de samtidig forholder sig til deres egen måde at tilgå beslutningen.

Litteratur:

  • Gomez Portaleoni et. al (2013) Corporate Foresight and Strategic Decisions: Lessons from a European Bank
  • Rohrbeck, René (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm
  • Andersen, Tom (2005) Reflekterende processer
  • Goux-Baudiment, Fabienne (2016) A Foresight Overarching Method

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Sådan træffer I bedre strategiske beslutninger i ledergruppen

Vi er vant til det: At træffe hurtige beslutninger i ledergruppen. I hvert fald er det ofte det, vi selv og andre forventer, at vi kan. Derfor kan fornemmelsen af at have gjort et godt stykke arbejde også sidde i kroppen et stykke tid efter ledergruppemødet, hvor det er lykkedes os at nå omkring hele den tætpakkede dagsorden og få truffet 3 vigtige strategiske beslutninger. Selvom vi kun havde halvanden time! Den gode fornemmelse har det dog med at fortage sig, når spørgsmålene melder sig i organisationen. Og spørgsmålet er om vi egentlig gjorde det godt ved at være hurtige?

En lang række af en leders opgaver i dagligdagen kræver hurtige beslutninger. Her drejer det sig om beslutninger, som man ret hurtigt kan danne sig et overblik over – og derfor agere på. Men der opstår ofte problemer, når den hurtige tilgang flyder ind i det strategiske ledelsesrum, der handler om at flytte organisationen og skabe forandringer og tiltag, som rækker udover et enkelt fagområde. Her er det i langt højere grad nødvendigt, at den samlede ledergruppe forstår udfordringen, man står overfor, har kortlagt de mulige løsninger og hver især har forpligtet sig på at gennemføre den valgte løsning i eget område.

Ofte træffes væsentlige beslutninger om forandringstiltag på et alt for tyndt grundlag. Man præsenteres for noget, som umiddelbart virker, som en god idé og der opstår hurtigt et fælles ”løb” mod beslutningen. Eventuelle spæde tvivlende stemmer druknes i koret af tilhængere af den åbenlyst gode idé.

Lad mig give et eksempel. En ledergruppe beslutter at lade virksomheden certificere efter ISO 9001, da en af virksomhedens største kunder stiller krav om deres leverandørers certificering. Beslutningen behandles på 20 minutter og omfatter også implementering. Man beslutter at ansætte en kvalitetschef, som skal stå for certificeringen. Der ansættes en kvalitetschef og vedkommende kaster sig med ildhu over opgaven, som dog viser sig ikke at være så let. 9 måneder efter siger han op med begrundelsen, at han mangler opbakning til opgaven. Hvad gik galt?

Mit bud er, at ledelsen skulle have brugt længere tid på at folde problemstillingen ud. Får vi ikke foldet problemstillingen tilstrækkeligt ud, betyder det, at vi i udrulningen har forskellige vinkler på, hvad løsningen skal afstedkomme, hvilket kan give anledning til forvirring og misforståelser på tværs i organisationen.

I bedste fald, får vi iværksat noget, der aldrig rigtig bliver til noget, da ingen føler sig rigtig forpligtede af det. I værste fald får vi iværksat aktiviteter, som dræner organisationens ressourcer og energi – og som ikke løser de udfordringer, vi står overfor, så disse lever fortsat videre.

Så hvad kan I gøre, hvis I oplever noget tilsvarende i jeres ledergrupper?

  • Brug tid på at forstå problemet og blive enige om forståelsen, før I springer til løsning.Når I er enige om, hvilket problem, løsningen skal adressere, så giver den ofte sig selv. Behandler I kun problemet på overfladen, så får I også kun løsninger på overfladen. Afsæt derfor tid nok til, at I kan få en fælles forståelse af problemet.I eksemplet ovenfor, kunne ledergruppen med fordel have brugt længere tid på at folde ud, hvad problemet var. Var det, at virksomheden ikke havde styr på sine kvalitetsprocesser? Var kravet om certifikater en trend, som de ville se hos andre kunder fremadrettet? Var problemet måske, at de havde for mange æg i samme kurv (læs: var for afhængige af en enkelt kunde)?  En grundigere afdækning  af problemet kunne have produceret en række andre beslutninger end den, der blev truffet.
  • Afdæk teamets forskellige positioner i forhold til både problemet og de mulige løsninger.
    Ledergrupper er ofte både tværfagligt og tværorganisatorisk sammensat. Hvis I bruger tid på at folde problemstillingen ud som den ser ud fra jeres forskellige perspektiver, får I flere nuancer på problemet – og dermed et bedre afsæt for jeres beslutning.I eksemplet ovenfor, ville det have afsløret, at produktionschefen mente, at der var fuldt styr på kvalitetsprocesserne, og at en certificeringsproces kunne betyde uønskede ændringer af noget, der fungerede fint. Økonomichefen ville have peget på, at man var for afhængige af få kunder og ville i øvrigt være bekymret for omkostningerne ved implementering. Salgs- og marketingschefen ville pege på, at krav om certifikater ville blive efterspurgt af flere og flere fremadrettet og kunne være en væsentlig salgsparameter.
  • Tillad jer selv at være i tvivlen – tvivl er et udtryk for, at man tager sin opgave alvorligt.
    Vi er som ledere trænede i at skubbe tvivlen til side og tro på os selv og vores beslutninger. Hvis vi vil træffe bedre beslutninger, skal vi slutte fred med vores tvivl og turde se på, hvad den fortæller os.Det kræver både noget af den enkelte leder, som skal være parat til at mærke efter i sig selv, og af ledergruppen, hvor der skal være plads til, at man kan adressere sin tvivl. Der skal være åbenhed for at drøfte tvivlen frem for at forsøge at drukne den i egen (eller andres) overbevisning. I kan for eksempel give tvivlen en fast plads i behandlingen af alle emner, så I sikrer, at der bliver spurgt til den. Enten kan én være ansvarlig for at spørge – eller det kan være noget, I afdækker i fællesskab.
  • Giv plads til både den individuelle og den kollektive bevægelse.
    De færreste væsentlige beslutninger kan tages efter ½ til en hel times behandling på ét ledermøde. Med Humberto Maturanas ord, så kræver forandringer både forstyrrelse og en tid alene. Den enkelte leder har brug for at bearbejde sine indtryk fra diskussionen. Derfor kræver gode beslutninger ofte en længere proces, der tilgodeser, at alle kan nå at bearbejde det, der er drøftet indtil videre.I kan for eksempel behandle problemstillingen over flere møder, hvor I først afdækker problemstillingen, dernæst finder mulige løsninger og til sidst træffer beslutning. Det giver alle mulighed for at have en individuel bearbejdning og koble sig på beslutningen.I eksemplet ovenfor kunne ledergruppen først have undersøgt de forskellige perspektiver på problemet. Alle kunne derefter have tænkt på mulige løsninger derhjemme og disse kunne have været præsenteret og drøftet på et nyt møde. Evt. kunne man igen have givet alle mulighed for at overveje løsningerne og på et tredje møde have truffet beslutning.

Det lyder let i teorien og er yderst vanskeligt i praksis. Ofte er der en indbygget forventning hos resten af organisationen om, at ledelsen træffer beslutninger. Beslutninger signalerer handlekraft, og i manges øjne er handlekraft en vigtig kompetence for ledere og ledergrupper. Ofte er det også blandt andet handlekraft, der har bragt os ind i ledelsespositionerne, så en del af os har formentlig en præference for hurtig handling frem for lange refleksions- og afdækningsprocesser.

Det vil kræve noget af jer som ledergruppe at indføre anbefalingerne ovenfor. I skal både gå imod jeres præferencer individuelt og som gruppe – og I skal modstå presset fra organisationen om hurtig handling.

Prøv det alligevel -I vil opleve, at investeringen giver gevinst i sidste ende i form af mindre ressourcespild og mindre forvirring i organisationen.

Det er ofte bedre, at 5 mand i en ledergruppe bruger 3-5 timer hver på en beslutning end at 50 mand efterfølgende bruger 2-3 timer hver på noget, der ikke skaber værdi – eller på at være frustrerede over en beslutning, der ikke gør nogen forskel.

 

”Det tager tid at flytte en betonklods”

”Det tager tid at flytte en betonklods”

”Det tager tid at flytte en betonklods”. Sådan sagde en medarbejder til mig for et stykke tid siden. Han havde ikke meget tiltro til den forandring, virksomheden stod overfor. Det fik mig til at tænke på, at jeg som konsulent ofte er blevet mødt af medarbejderudsagn som:

  • Det kan ikke betale sig. Det bliver alligevel aldrig anderledes.
  • Det er jo alligevel ledelsen, der bestemmer. Jeg kan lige så godt lade være med at sige noget.

Fra ledere har jeg hørt udsagn som:

  • Det er som om, at de ikke har forstået alvoren, selvom jeg har sagt det igen og igen.
  • Jeg har forsøgt at forklare, hvordan det hænger sammen, men jeg kommer ingen vegne.

Til frustration for den enkelte medarbejder eller leder (og til gene for virksomhedens evne til at skabe resultater), synes der at være opstået en kommunikationskløft mellem ledere og medarbejdere. Man står på hver sin side og oplever ikke at blive forstået og hørt.

Men det kan blive anderledes, og man kan selv gøre noget for at nærme sig hinanden.

Glem forestillingen om at styre kommunikationen

Hvad er mere oplagt end at overveje sine budskaber og planlægge sin kommunikation, når man gerne vil bygge bro over en kommunikationskløft? Jeg skal være ærlig nok til at indrømme, at jeg gennem mange år har set netop velovervejethed og planlægning som kongevejen til bedre kommunikation. I dag tror jeg stadig på, at veltilrettelagte budskaber og kommunikationsplaner kan få os til at nærme os hinanden. Men andre gange kan den desværre også få os til det modsatte:

  • Processen med at formulere klare budskaber gør det tydeligere for os selv, hvad vi selv står for. På den måde bliver vi bedre til at udtrykke os overfor andre. Det gør det nemmere for andre at forstå os.
  • Hvis vi bliver for optagede af at få vores egne budskaber og planer ført ud i livet, kan det desværre føre os på vildveje og længere væk fra hinanden. Vi kan ikke forudsige, hvordan andre forstår det, vi siger. Derfor er vi nødt til at holde øje med reaktionerne, konsultere vores situationsfornemmelse og måske droppe planen, så vi ikke graver kløften dybere.

Hvis vi skal bygge bro over kommunikationskløfter, har vi brug for at have fokus på andet end planlagte budskaber: Vi har brug for at have fokus på at skabe gode samtaler.

Gennem årene er kommunikationsbranchen og rigtig mange virksomheder nået frem til samme erkendelse. I de senere år er der blevet talt om ”involvering” og ”samskabelse” som aldrig før. Samtidig er det blevet reglen mere end undtagelsen, at virksomheder lader proceskonsulenter og andre professionelle styre interne og eksterne stakeholders sikkert gennem dialoger og workshops. Der er kommet fokus på, på hvilket tidspunkt vi taler med hvem, og hvordan vi taler sammen – ikke kun på, hvad vi taler om.

Så hvorfor står vi stadig med kommunikationskløfter i organisationer? Det er der helt sikkert mange grunde til, men lad mig pege på to:

#1: Vi forholder os ikke til, hvad vores samtaler er med til at skabe

Nogle vil måske synes, at de har deltaget i deres del af workshops, der skal ”fixe” kommunikationskløfter, men at det sjældent har rykket på noget.

Jeg tror ikke nødvendigvis, at det er fordi, der er noget i vejen med de styrede workshop-samtaler. Det handler snarere om, at de er en dråbe i havet. Vi indgår alle sammen i utroligt mange samtaler hele tiden. Den effekt en faciliteret samtale har, afhænger derfor af, hvordan den berører dem, der deltager i den, og hvad de derfor bringer med ind i efterfølgende samtaler.

Vi bliver derfor nødt til at forholde os til, hvad vi selv gør i de samtaler, der følger efter de faciliterede samtaler:

  • Hvem taler vi med om hvad?
  • Hvilken effekt har samtalerne på kommunikationskløften?
  • Er samtalerne med til at grave den dybere eller bygge bro?
  • Hvilke nye samtaler er jeg med til at skabe?
  • Hvad handler det om, der er vigtigt for mig?

 

#2 Vi oplever samtalen som ”naturlig”, selvom den er en konstruktion

For de fleste af os er samtaler noget ”helt naturligt”, som vi bare indgår i. Hvis vi vil gøre mere for at bygge bro over kommunikationskløfter, kan det ikke desto mindre være en fordel at zoome ind på, hvad vi gør i samtaler. Det kan lyde lidt trættende, for hvorfor ”problematisere” noget, som opleves som værende lige ud ad landevejen?

Man kan sammenligne det med, at det også er naturligt at spise. Det betyder ikke, at vi altid er uopmærksomme på, hvad vi putter i munden. Nogle gange er vi det endda meget opmærksomme, fx hvis vi gerne vil tabe et kilo eller to. På samme måde er det fornuftigt at ofre ekstra opmærksomhed på, hvad vi gør, når vi taler sammen, hvis vi gerne vil skabe en forandring. Det betyder, at vi fx med fordel kan tænke over:

  • Hvad gør jeg nu i kraft af den måde, jeg ytrer mig på?
  • Hvad sker der, når jeg gør det?
  • Hvordan plejer jeg at ytre mig? Hvad sker der, når jeg ikke gør det? Hvad synes jeg om den effekt?
  • Hvilke muligheder rummer det, jeg gør, for at mindske kommunikationskløften?

Vi kan ikke give en opskrift på en brobyggende samtale, men er nødt til at tænke over, hvad vi gør i vores samtaler. Det skyldes, at vores ytringer altid er relationelle: Vi ved ikke, hvad vi har sagt, før den næste ytrer sig. Vi kan derfor fx ikke sige, at det altid er godt at stille spørgsmål: Det spørgsmål, der i nogle tilfælde vil blive oplevet som en invitation til at uddybe vil i andre blive oplevet som en bebrejdelse.

Hvis vi vil bygge bro over kommunikationskløfter, kan vi starte med at se os selv som aktive medskabere af den situation vi indgår i. Og nej – vi flytter ikke betonklodsen med et snuptag, men vi kan selv tage ansvar for, at den ikke stiller sig i vejen for det, vi gerne vil skabe sammen.

Er vi ved at skabe et monster?

Organisatoriske forandringer synes små i disse dage, hvor en af de store er i gang. Trump er ved at indtage det amerikanske præsidentembede. I Danmark taler medierne med bekymring om ham som leder af stormagten USA og politikerne taler om oprustning som en konsekvens af at være placeret midt mellem USA og Rusland. Men hvad kommer de danske politikere egentlig til at være medskabere af ved at tale på denne måde – og hvilken lære kan vi som ledere og konsulenter uddrage af det?

Politiken kører i denne uge en portrætserie om USA’s kommende præsident, Donald Trump. Overskriften på første artikel mandag d. 16. januar var: ”En ’dræber’ flytter ind i det hvide hus”. I ”Ring til en politiker” på P1 samme dag, debatterede forsvarsminister Claus Hjort Frederiksen Danmarks militære position i lyset af Trumps og Putins positioner. Her gav han klart udtryk for, at han ser en nødvendighed af, at Danmark taler fra ”en styrkeposition” i dialogen med Putin, da det er det sprog, en tidligere KGB agent har respekt for!

Når jeg læser og hører indlæg som ovenstående, kan jeg ikke lade være med at spørge mig selv: hvad er vi i gang med at skabe og hvad er vi på vej til at blive?

Når vi konstruerer Trump og Putin som magtfulde mænd, man bør være på vagt overfor (min fortolkning og naturligvis også en konstruktion…), så kalder det på, at vi selv indtager bestemte positioner og udfører bestemte handlinger. Det kalder tilsyneladende på, at vi opruster for at fastholde magtbalancen i verden. Jeg kan blot ikke lade være med at tænke på, hvad der ville ske, hvis vi anlagde andre fortællinger og/eller fortolkninger af det, vi oplever – hvilke handlinger, ville det så invitere til?

Det, der sker ”på den store klinge” lige nu, er på ingen måde et særtilfælde. Det er blot et eksempel på den måde, vi mennesker helt generelt ”gør” i det daglige.

Fra et kompleksitetsteoretisk og narrativt perspektiv, skaber vi både os selv og vores omgivelser i en og samme sproglige proces. Det sker både på det individuelle, det organisatoriske og det samfundsmæssige plan. Det sker gennem de fortællinger, vi skaber, ved at kæde begivenheder i vores omgivelser sammen til meningsfulde helheder. Der findes aldrig kun én fortælling om noget eller nogen. Med afsæt i vores egne for-forståelser, erfaringer og omstændighederne i øvrigt, udvælger vi (ofte ubevidst) de elementer, der bedst understøtter, at vi får en fornuftig balance mellem autonomi og relationalitet (som individ eller organisation). Fortællingerne danner rammerne for, hvad der er godt og rigtigt og gør således nogle handlinger mere legitime, naturlige og ”nødvendige” end andre. Fortællingerne skabes ikke individuelt af enkeltindivider men af mange stemmer. Således skabes en nations og en organisations identitet både af dens indre og ydre ”stemmer” (Schultz XXX). Samtidig skaber både vi vores egen nations/organisations identitet og andre nationers/organisationers samme i de fortællinger, vi har om nationen/organisationen. Så når Claus Hjort Frederiksen taler om oprustning som en nødvendighed, kan det være et element i en række handlinger, for at opretholde såvel vores eksistens som vores position som nation i forhold til andre nationer.

Lad mig give et eksempel fra den organisatoriske verden. En organisation kan eksempelvis have en fortælling om, at ”vi er de fagligt dygtigste”. Det betyder, at medarbejderne i organisationen identificerer sig med denne fortælling, som kommer til at indgå i deres egne identitetsfortællinger. Når organisationen kommunikerer den selvforståelse udadtil eller når den indgår i samarbejder med andre, får fortællingen betydning for dens samarbejdspartneres selvforståelser og organisatoriske identiteter. For hvilke positioner efterlader det til dem? Hvis pladsen som de fagligt dygtigste er taget, kan alle andre jo kun være mindre dygtige!

En sådan fortælling vil ofte påkalde modstand fra andre i form af modfortællinger til organisationens egen fortælling. Modfortællinger, der vil fremhæve andre episoder med organisationen. Episoder, som ikke indgår i organisationens egen fortælling. Disse modfortællinger kan organisationen vælge at reflektere over og bruge som afsæt for at tilpasse deres egen fortælling – eller de kan fastholde den fortælling, de allerede har – for de andre har nok misforstået noget…

Som ledere og konsulenter har vi et særligt ansvar for at være opmærksomme på disse sammenhænge. I kraft af den assymetriske magtrelation, vi indgår i med vores medarbejdere eller kunder, tillægges vores ord ofte en anden vægt. Vi får med Tsoukas og Chias ord ”declarative powers”. Vi skal derfor stille os selv to spørgsmål:

Først skal vi spørge os selv, hvad vi bliver medskabere af, når vi arbejder med udvikling og forandring i organisationer. Hvilke handle- og identifikationsmuligheder giver de fortællinger, vi fremhæver, videregiver og styrker mon andre? Skaber vi monstre eller helte – og hvad betyder det for organisationen (eller nationen), dens aktører og dens omgivelser?

Dernæst skal vi rette vores fokus på det, der sker her og nu og spørge os selv, hvad organisationen er på vej til at blive. Sociale fællesskaber er i konstant udvikling. Forandring og ikke kontinuitet er det primære. Traditionelle teorier om forandring, strategi og organisationsudvikling, har ofte fokus på at identificere, hvad vi som organisation gerne vil være (fremtiden) og hvad eller hvem vi er (forklaret ved fortællinger fra fortiden). Strategiteorier har fokus på at forstå konkurrenterne og komme med adækvate ”modsvar”. Kompleksitets- og procesteorier tilbyder dog en anden forståelse. I dette lys, er vi som organisation hele tiden ”becoming” i kraft af, at de mange stemmer, der påvirker organisationens identitet, hele tiden skubber en lille smule til billedet.

Ved at rette vores fokus på det, der sker i nuet – de fortællinger, der genfortælles ofte og er delt af mange samt de fortællinger, der er mindre hyppige, måske spirende – kan vi få en bedre forståelse af, hvad vi som organisation (eller nation) er på vej til at blive, og vi kan forholde os til, om vi kan lide det, eller vi foretrækker andre alternativer.

Vi kan aldrig vide med sikkerhed, hvad vi bliver til og hvad vi skaber. Det er umuligt at styre det fuldstændigt, men det kan påvirkes og vi kan alle påtage os et ansvar for, at vi med vores handlinger medvirker til at skabe en bedre verden og bedre sociale fællesskaber for os alle – såvel lokalt som globalt.

Som ledere og konsulenter er det vores forbandede pligt at have øje for de andre sider af mønten. At være opmærksomme på og reflektere over, hvilke fortællinger, vi viderefortæller, styrker, nedtoner eller overhører, og hvad vi dermed er på vej til at skabe og blive – og hvad det gør andre (organisationer) til.

Derfor skal du omfavne modstand

Modstand skal bekæmpes. Den forestilling har bidt sig godt og grundigt fast i de organisatoriske liv. For hvilken leder har ikke prøvet at stå i en situation, hvor en oplevet modstand hæmmer det, man har sat i gang? Eller hvor modstand forhindrer afdelingen i at løfte opgaven? Men hvad sker der, hvis vi anlægger et nyt blik på ”modstand”, og vi i stedet ser den som en kilde til udvikling af organisationen?

 Vi skaber identitet gennem fortællinger

Måske er ”modstand” ikke så skidt endda? Ved at forstå, hvordan mennesker og organisationer skaber identitet og udvikling, kan vi som ledere blive bedre til at tilgå den som en kilde til udvikling og forandring af afdelingen eller organisationen:

  • Som mennesker og organisationer skaber vi løbende vores identitet gennem de historier, vi fortæller om os selv, og som andre fortæller om os.
  • Historierne bruger vi til at skabe sammenhæng i en konstant strøm af begivenheder, vi indgår i.
  • Med historierne kobler vi ”det der sker” og vores grundlæggende antagelser om verden.

Når vi som medarbejdere ikke kan identificere os med organisationens fortælling om sig selv (eller vi som eksterne er uenige i fortællingen), kan den energi, der opstår, tage form som det, vi kan kalde `modhistorier´.

Drop kampen!

En modhistorie er i sin rene form en fortælling, der konflikter med en større fortælling. Derfor kan den opleves som modstand.

Lad os komme med et eksempel:

En organisation har en fortælling om sig selv som ”åben og fagligt kompetent”. Organisationens egen opfattelse giver anledning til, at den producerer lange rapporter og analyser, og udlægger dem som ”sandhed” andre kan pejle efter. Udefra er fortællingen imidlertid, at organisationen er ”lukket, arrogant og bedrevidende”, og at organisationens handlinger er et forsøg på at erobre dagsordenen og tage magt. Også internt findes der mod-historier til organisationens store fortælling; nemlig at eksterne ikke involveres tilstrækkeligt i udviklingen af virksomhedens rapporter og analyser.

Hvis organisationen betragter de to mod-historier som modstand, er det nærliggende at gå ind i en kamp, hvor organisationen forsvarer sin egen store fortælling. Betragter vi derimod historierne som forskellige måder at skabe mening om de handlinger, der sker, giver det andre muligheder.

Find mødebordet frem

Med en anden betragtning om mod-historier kan organisationen få øje på flere muligheder for at lykkes med det, den har for øje.

Når vi holder op med at betragte mod-historier som en kamp, kan vi komme op af ”skyttegravene” og ind til mødebordet. Her kan vi sammen skabe ny mening og koblinger mellem forskellige fortællinger. Det giver mulighed for, at vi kan handle på nye måder.

Lad os se på eksemplet ovenfra igen:

En dialog med de medarbejdere, der taler om utilstrækkelig involvering, afslører, at organisationen har veludviklede praksisser for involvering. Disse anvendes få steder i organisationen, og er primært båret af nogle få ”ildsjæle”. Den tilgang anerkendes af eksterne, der her ikke taler om organisationen som arrogant og bedrevidende. Derimod fremhæver de det gode samarbejde og de kompetente medarbejdere. Imidlertid oplever ildsjælene ikke, at deres indsats bemærkes og anerkendes internt.

Så eksemplet peger på at:

  • Hvis vi udforsker og er nysgerrige på modfortællinger frem for at bekæmpe dem, kan vi få vigtig information om, hvad der er på spil for andre.
  • Vi får input til organisationens eller teamets udvikling, når vi lytter til andre historier end de dominerende. Det giver flere mulige veje at gå i forhold til at øge trivsel og lykkes med opgaver, mål og strategier. I eksemplet ovenfor får man fx øje på en allerede eksisterende praksis, der kan bredes ud i organisationen. Den kan både bidrage til øget trivsel for medarbejderne og udvikle organisationens praksis over for interessenterne.

Tilgangen er ikke kun anvendelig på et overordnet organisatorisk niveau. Det er i høj grad også en tilgang, der kan anvendes i afdelinger og teams.

Du skal bygge broerne

Som leder skal du – billedligt talt – skærpe dit syn og din hørelse og øve dig i et bygge broer. Det bliver din opgave, at:

  • Få øje på de forskellige historier, der er om din enhed, din organisation, jeres opgaveløsning og jeres tilgang.
  • Invitere til en nysgerrig udforskning af de forskellige fortællinger – stil spørgsmål, lyt, stil flere spørgsmål…
  • Finde fælles berøringspunkter, hvor der kan bygges bro mellem de forskellige fortællinger. Både mellem individuelle og organisatoriske, mellem forskellige organisatoriske fortællinger og mellem interne og eksterne fortællinger.

Grib chancen for udvikling

Det kan lyde banalt at invitere til dialog og lytte nysgerrigt til ”mod-historierne”. Ikke desto mindre kan det i praksis være en vanskelig disciplin. Som ledere og organisationer risikerer vi, at skulle ændre på vores egne fortællinger om ”hvem vi er” – og dermed selv at skulle gøre noget anderledes.

Hvis du fastholder blikket på mod-historier som ”modstand” og forsøger at bekæmpe dem, gør du imidlertid dig selv en bjørnetjeneste. Du bliver nødt til at omfavne mod-historierne. Gør du ikke det, vil ”mod-historierne” blive ved med at udfordre, prikke til og måske forstyrre.  Og måske værst af alt: Du misser en chance for at udvikle teamet og organisationen. Mod-historier tilbyder os nye blik og gør os klogere.

Nysgerrig?

LÆS: `Counter-Narratives and Organization´ (2016), red. Sanne Frandsen, Timothy Kuhn, Marianne Wolff Lundholt

MØD OP: Kom til Open Session, med Human Business & SDU d. 2. december 2016, med temaet ”Gør modstand til en ressource i din organisation”. 

Blogindlægget er skrevet i samarbejde mellem Human Business og Marianne Wolff Lundholdt lektor v. Institut for Design og Kommunikation, SDU. Som leder af Center for Narratologiske Studier står hun i spidsen for forskning inden for organisationer og narrativer. Marianne har netop været medredaktør på antologien `Counter-Narratives and Organization´ (2016) samt et special issue om modhistorier i organisationer i tidsskriftet European Journal of Cross-Cultural Competence and Management.

 

Improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin

Improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin.

 

Sommeren over har mine tanker kredset videre om improvisation i ledelse, med afsæt i mit eget tidligere indlæg. Jeg tænker ikke på den improvisation, vi alle sammen udfører i det daglige, når vi løbende koordinerer vores handlinger med hinanden – derimod om den improvisation, der handler om at turde give slip på værktøjer og modeller og i stedet agere intuitivt i nuet.

Her har jeg – ganske uventet – mødt inspiration i sportens verden. Indrømmet – jeg foretrækker klart sport, som jeg selv deltager i frem for at se andre udøve sport på TV. Men, med sommerens rige udbud af både cykling, fodbold og nu OL’s fejring af den ultimative mestring af kroppen i diverse idrætsdiscipliner har det været ganske vanskeligt at undgå…

Særligt EM bragte familien sammen om skærmen, hvor mine børn, med hidtil uset koncentration, fulgte deres store helt Christiano Ronaldo og det portugisiske fodboldholds prøvelser på vejen mod guldet.

Foruden selve EM gav det anledning til at støvsuge internettet for, hvordan man bliver lige så dygtig som Ronaldo med en bold. Og det var her, vi ganske uventet faldt over noget, der også fra en ledelsesmæssig og psykologisk synsvinkel er interessant.

I et engelsk program gennemgår Christiano Ronaldo en række test med henblik på at forklare hans særlige kompetencer indenfor fodbold. Særligt afsnittet om hans mentale evner er interessant.

Uden at afsløre for meget, illustrerer programmet, hvordan en stor del af Ronaldos kompetencer er så kropsligt forankrede, at han ikke kan forklare, hvad han gør. Der er tale om det, man i psykologien kalder tavs viden. Samtidig er der på ingen måde tale om blind gentagelse af indlærte mønstre. Tværtimod ser man, hvordan han bruger sine sanser til at fange en række tegn i omgivelserne, som derefter danner afsæt for, at han tilpasser sine bevægelser til omstændighederne. Han improviserer, med andre ord, på baggrund af sin massive erfaring med netop den type opgaver, han stilles overfor. Det er netop denne form for improvisation, jeg tidligere har omtalt, at vi som ledere skal kunne mestre, når vi står overfor forandringer og problemstillinger, som udfordrer vores hidtidige billede af verden. Vi skal have en grundlæggende forståelse for organisationens, forandringens og den menneskelige udviklings væsen – lige som Ronaldo har en grundlæggende forståelse for fodboldens og fodboldspilleres væsen.

Men hvordan bliver vi som ledere og konsulenter dygtige til at improvisere. Er det noget, vi alle kan – en slags medfødt evne eller er det noget, man skal lære? Hvis det skal læres, er det så noget, vi alle kan lære – og hvad kræver det i givet fald?

Som jeg skrev I indledningen, så har vi alle potentialet til at blive dygtige improvisatører – alene I kraft af, at vi dagligt er nødt til at improvisere I en eller anden grad, når vi interagerer med hinanden. Samtidig er jeg personligt enig med Ralph Stacey, som skriver ”[…] and improvisation itself is a highly expert performance reflecting considerable experience and characterized by discipline.”

Evnen til improvisation øges i takt med erfaringen.

Stacey skriver videre om ekspertisen og om eksperter: ”Experts are unable to articulate the rules governing their performance because they simply do not follow rules; instead as a consequence of long experience, they exercise practical judgment in the unique situations they find themselves in.”

Improvisation kræver en eller anden grad af ekspertise indenfor det felt, man improviserer i, hvilket programmet med Ronaldo så smukt illustrerer. Improvisationen er i sin essens ikke-regel-bunden tilpasning af adfærd til det der sker i her og nu’et med afsæt i tidligere erfaring.

Og hvordan opnår man så den ekspertise?

Ser vi på fodbolden – og alle andre sportsgrene på eliteniveau, så er svaret: træning, træning, træning!

De fleste af os vil formentlig nikke genkendende til, at når vi lige har lært en ny model eller et nyt ledelsesværktøj, så har vi tendens til at bruge modellen rigidt og nøje følge ”reglerne” for brug af modellen eller værktøjet. Det er præcist det, vi ofte ser med forandringsprocesser – at man slavisk følger en model. Efterhånden som vi får erfaring med modellen eller værktøjet, kan vi i højere grad afvige fra ”reglerne” og måske bruge dele af modellen sammen med andre modeller eller bruge modellen i en ny sammenhæng – måske vi endda kan tilpasse modellen til vores egen kontekst eller helt klare os uden en model…

Dreyfus og Dreyfus har I et klassisk studie beskrevet dette som bevægelsen fra novice til ekspert. De peger på, at man I starten vurderer situationer afgrænset, slavisk følger regler og træffer beslutninger gennem logisk rationel bearbejdning. Jo større erfaring man får med en opgavetype, jo mere fleksibel bliver man i sin adfærd, således at man på ”master” niveauet agerer fleksibelt og intuitivt på baggrund af tavs viden og en helhedsforståelse af det, man står overfor. Man trækker her på et bredt erfaringslager, som man har opnået gennem træning af den konkrete opgavetype.

Hvordan hjælper det os som ledere og konsulenter?

Jeg vil påstå, at vi kan tilrettelægge vores egne fokuserede og intense træningsforløb, som kan hjælpe os til at udvikle den ekspertise, der gør, at vi kan praktisere det, Stacey kalder ”practical judgment” – evnen til at ”læse mellem linjerne” og intuitivt at tilpasse sin adfærd til den konkrete situation og den større kontekst. Her kan vi med fordel lade os inspirere af sporten.

Fodboldspillere har hele tiden lejlighed til at træne deres færdigheder i nye kampe og grundigt tilrettelagte træningsforløb. Desuden træner de sideløbende de færdigheder, der understøtter selve spillet; styrke, koordination og tempo. Endelig bruger de professionelle en del tid på at evaluere egne præstationer helt ned i detaljen (ofte gennem videooptagelser og lignende) og på at evaluere og forstå deres modstandere.

Som ledere og konsulenter kan der gå et stykke tid mellem, at vi møder de samme typer opgaver og det er som oftest kun ved meget store (og veltilrettelagte) forandringsprocesser, at vi får mulighed for at træne færdighederne udenfor ”live-forandringen”. Vi kan dog sætte tempo på udviklingen ved at arbejde bevidst med refleksion og afprøvning af vores færdigheder såvel individuelt som i de grupper, vi indgår i. Jeg har fire konkrete anbefalinger til dem, der gerne vil udvikle deres improvisationskompetencer fra novice til master.

Anbefaling #1 -Skaf en coach

Min første anbefaling er, skaf jer en coach – hvis ikke I allerede har én. Sørg derefter for, at de samtaler, I har med vedkommende, ikke udelukkende har fokus på at finde løsninger på konkrete problemer. Samtalerne skal i stedet have fokus på at reflektere over jeres erfaringer; åbne op for alternative forståelser af disse; undre jer og være nysgerrige på både jer selv og andre; få bundet jeres selvforståelse og værdier sammen med de handlemuligheder, I ser for jer selv, og med organisationens værdier og normer – altså helt generelt sætte jer selv og andre i såvel værdimæssig, forståelsesmæssig og historisk kontekst og derved udbygge jeres forståelse for organisationens og menneskers væsen.

Anbefaling #2 – Få en læringsmakker

Få jer dernæst en læringsmakker, som kan være de ekstra øjne på jeres praksis. Det kan være en kollega, I har tillid til. Det kan også være jeres coach, som I inviterer med til møder eller lignende. Det vigtige er, at vedkommende har lejlighed til at observere jer i ”live” situationer. Min personlige erfaring som både leder og konsulent er, at den direkte observation af andre er noget af det mest effektive og givende i udviklingen af kompetencer. Jeg har arbejdet med sit-ins, hvor man som leder blev observeret i samtaler med medarbejderne, fik feedback efter hver enkelt samtale og umiddelbart herefter kunne afprøve ny adfærd i den næste samtale. Her får man skabt noget, der ligner det, som elitesportsudøvere arbejder med, når de ser videooptagelser af sig selv og når de samarbejder med en coach, der har set dem i situationen. Det virker!

Anbefaling #3 – Skab rum til refleksion

Skaf jer rum til refleksion i det daglige. Det er min erfaring, at refleksionsrum skal planlægges og reserveres i kalenderen lige så vel som møder. I dagligdagen drukner refleksionen nemt i praktiske opgaver. Hvis man oven i købet sidder i storrumskontorer, som efterhånden er hverdagen for mange, kan det være så som så med rummet til fordybelse. For ledere går det ofte stik imod det, vi forventes at gøre. Vi måles på handlekraft, hurtige beslutninger, synlighed og de resultater, vi skaber. Refleksionen og fordybelsen er ofte i direkte modstrid med det. Alligevel vil jeg anbefale, at I skaber jer små oaser, hvor I har tid til og mulighed for at reflektere over jeres oplevelser, erfaringer, holdninger mm. Det kan være en øvelse, I gør alene, men det kan i høj grad også være en øvelse, som en ledergruppe gør sammen. Stacey skriver: ”A key technique for the development of practical judgment in the interests of the collective is that of opening up conversation rather than closing down by a hasty jump straight to what is thought of as a solution”. Fælles fokus på refleksion vil både gøre, at I træder mere tydeligt frem for hinanden, får en større fælles forståelse for organisationen og jeres omgivelser og det netværk af forskellige meningsdannelser, der udgør den. Det vil gøre, at I kan træffe bedre beslutninger på den lange bane.

Anbefaling #4 – Skab en øvebane

Endelig sidst men ikke mindst – og måske nok den sværeste øvelse af alle: skab en øvebane for jer selv. Det kan være vanskeligt, da det kræver rum for at eksperimentere og fejle og organisationer har ofte forskellige barrer for, hvilket niveau af fejl, der er acceptabelt. I kan imødekomme dette ved at betragte dagligdagen og alle de små bevægelser som muligheder for at øve. Se gerne udover jeres vanlige sammenhæng – det kan være til en forening eller en frivillig organisation, I er en del af. Ofte er der her mere frie rammer og dermed mulighed for at træne improvisationen. Kompleksitet er til stede i alle menneskelige relationer, da hver eneste handling har en pallette af mulige ”svar”, så mulighederne er måske flere, end I umiddelbart tænker.

Sideløbende med alle mine anbefalinger, er det en fordel at have sin ”teori” på plads – altså at kende til de mest basale modeller for forandring og udvikling af mennesker og organisationer.

Hvis I tænker, at det lyder som en tæt på uoverkommelig opgave i en travl hverdag som leder og konsulent, så forstår jeg det sagtens. Det er ikke nogen triviel opgave at udvikle sin improvisationskompetence fra novice til master. Som overskriften antyder – improvisation kræver erfaring, ekspertise og disciplin. Det er disciplinen, der skal findes frem, når vi skal holde fast i vores intentioner om at blive bedre improvisatorer.

Husk, i takt med, at improvisationskompetencen udvikles, kræver det mindre og mindre bevidst planlægning. Det bliver en naturlig del af jeres praksis, hvor refleksionen og selvbevidstheden er flettet sammen med handlingen som tavs viden, der bringes i spil i her og nu’et, så I til sidst kan score i mørke, som Ronaldo…

Litteratur og referencer:

Stacey, Ralph: ”Tools and Tecniques of Leadership and Management”, Forlag, Årstal

Dreyfus, Stuart E. & Dreyfus, Hubert L(February 1980). “A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition” (PDF). Washington, DC: Storming Media. Retrieved June 13, 2010.